績效考評始于中國遠古時期的三皇五帝，從堯舜禹時代的禪讓就開始了考評。近百年的工業時代，考評最早進入蘇格蘭，隨后于19世紀初被美國軍方采納，并且在19世紀中期進入美國政府，被用來對政府的公務員進行考評。

近五十年以來，績效考評在商業領域內大行其道，其中的代表是20世紀八九十年代的通用電氣公司，因推行末位淘汰的強勢績效文化而著稱。時任該公司董事長兼CEO的杰克·韋爾奇說：“對企業經營者來說，最有效的管理手段就是績效管理，它是建設一個偉大組織的全部秘密。”

之后絕大多數的《財富》世界500強公司都相繼建立了自己的績效考評制度。績效考評有效的幫助公司分解了指標，掛鉤了薪酬和促進了增長！同時，關于考評的優劣兩面性的討論也不絕于耳，直至2006年的一篇來自于索尼前常務董事長天外伺郎的文章《績效主義毀了索尼》將討論推波助瀾地進入到了一個新的階段！

關于績效考評是否能夠繼續幫助各大公司與時俱進？各方人士陸續登場，你方唱罷我登場……然而就在大家熱議不絕的時候，時代的變革卻在悄然進行。在過往的三十年里，從工業時代到互聯網時代，再到移動時代，最后到了目前的虛擬時代。如果說工業時代的本質是機器，互聯網時代的本質是數據，那移動時代的本質就是社交，目前的虛擬時代則是把我們帶入到了諸多場景！同時，職場人口的年齡層也發生了重大變化。公司里五代人濟濟一堂，千禧一代的涌入、80后相繼走入管理崗位等標志著人口和技術兩大要素深刻地改變著我們所處的時代和身邊的一切！

春江水暖鴨先知！面對這些時代和人口的變化，創新型企業永遠是那批最早感知市場溫度變化的早鳥。而在這批早鳥里面，來自于硅谷的互聯網企業則沖在了最前端！

最近幾年，商業回歸簡化。一股去分數的簡化之風從硅谷刮起，已經吹進了科技企業，比如Adobe、戴爾、微軟、亞馬遜，還有咨詢服務類企業，比如德勤、埃森哲、普華永道等；同時也來到老牌工業企業安營扎寨！曾經以末位淘汰而著稱的通用電氣公司如今也宣布正式取消了年度考核，轉型為去打分的績效發展。

彼得·德魯克說：“績效管理是20世紀管理學最偉大的發明之一！”如果把去分數的績效管理稱之為2.0版本，那么在這轉型的背后體現出了績效管理的三大趨勢！

組織架構從充斥權威和官僚主義的金字塔模式轉向代表平行、靈動和敏捷的蜂巢模式

工業時代里的組織架構大多是自上而下的金字塔式。從尖尖的塔頂到下面寬厚的塔基無時不刻地不在提醒我們那是一個充滿了等級森嚴、權威即答案的時代和組織特征。蜂巢模式則不同，在組織架構學的討論里，蜂巢的引入代表了平行、團隊和合作三大特色。而這些特征也極大地把握了當下時代里關于技術和人口帶來的諸多改變。

員工成長的方式從一味的補短板轉變到充分找優勢

在傳統工業時代的金字塔模式下，通過每年一度的績效考評，經理在和員工溝通的時候，經常使用“是，但是”這樣的對話模式。首先肯定你的幾點業績，之后話鋒一轉，通過“但是”來強調你需要提高的幾點。而員工也習慣了當聽到上司提到“但是”的時候才是交流的重點時刻。“是-但是”的對話方式本質上是通過補你的短板來提升員工業績結果，通常令人忽略的是補短板給人帶來的感受是一種由外向內的負面壓力。面對多樣化的職場人群，尤其是千禧新人，無法實現激勵賦能的目的。而找優勢截然不同，它的理論基礎是員工的成長是通過找到自身的優勢并竭盡全力將其最大化的過程，同時在此過程中還能夠實現人的自我實現和自我滿足，從而有效地進入自賦能、自驅動的良性狀態。找優勢的過程是一個教練的過程，在這條路上要反復通過“是-同時”的對話模式，最終實現自我教練的終點。然而實現此目的并非易事，特別是針對已經推行金字塔式的組織，善于要求員工補短板的經理們要完成巨大的轉變，從思維定勢到行為模式。

經理們的領導方式需要從發號施令的將軍轉為善于問問題的教練

在工業時代下的金字塔模式里，經理們通過多年的工作經驗走上了領導崗位，那些多年以來的工作經驗會讓他們引以為豪，并且自然地將之通過答案的方式傳授給他們的團隊成員。在這個過程里的溝通模式通常是告訴而不是提問，內容通常是答案而不是問題。時間久了，下屬極易養成碰到任何不懂的問題都來問經理，從而導致整個組織的溝通成本、決策時間都將極大的上升，并且最終會影響到組織的競爭力。而在蜂巢模式所代表的平行、靈動和敏捷特性的背后，經理的角色將被重新定義，從傳統的發號施令轉為善于發問的教練。經理和員工的對話模式將以問正確的問題來引導員工自己找到正確的答案。

如今，技術的發展和人口的迭代讓時代的變革加速進行。當虛擬時代來臨后，績效管理也義無反顧地進入到了2.0的階段，去分數只不過是其中的一個表象而已，更為重要的是背后對管理方式的升級。面對這樣的變化，你準備好了嗎？（財富中文網）