過去十年，對于中國人力資源咨詢行業而言，是脫離傳統人力資源咨詢模式，不斷自我更新的十年。其標志之一是許多開創性的理論得以形成，并且進行了卓有成效的實踐。與此同時，中國人力資源咨詢市場的競爭呈現出技術化、商品化、同質化的特征。

我本人曾在中國典型的國企從事過10年左右的行政與人力資源管理工作，深切地認識到這樣的人事工作與企業業務高度脫節，因而價值非常有限。在咨詢行業摸爬滾打多年之后，十年前，我加盟合益集團中國（Hay Group China），親身經歷了中國人力資源咨詢行業的變革，見證了這十年中每一個突破的艱辛，并帶領合益成為行業變革的強大推動力。

無夢想，不創新。我認為人力資源咨詢的最高境界是“戰略性人力資源咨詢”，要實現這個夢想，要達到這樣的境界，我們需要對人力資源咨詢進行徹底的再定義。

再定義：從技術工具到戰略性咨詢

2006年末，合益集團等幾家咨詢公司接到了某大型國企組織轉型的咨詢招標通知。客戶發起項目的原因是：2005年某戰略咨詢公司為其設計了轉型戰略，但客戶用了整整一年也無法有效落地實施，無奈之下只得另找咨詢公司將該戰略落地。

基于戰略性人力資源管理咨詢思路，我們最終在所有競爭對手中脫穎而出。我們深入洞察客戶戰略出發，完成了對客戶所在行業國際先進同行的深入分析，找到了幾大發展與轉型模式，并結合客戶新戰略，提出了此次轉型的幾大關鍵要素及指導原則，并據此明確了該集團在組織架構、管控模式、關鍵流程、崗位體系優化、薪酬戰略設計等諸都人力資源方面的發力點及實施后的成功面貌。

如果說我們做對了什么的話，我認為至關重要的是我們重新定義了戰略性人力資源咨詢的內涵與方法，將人力資源咨詢從一種技術工具提升到戰略性咨詢的高度，比如我提出的戰略澄清（Strategy Clarification）就是一個開創性的概念。

在咨詢實踐中我發現，傳統戰略咨詢過度地關注了行業數據的搜集與分析，強調邏輯的嚴密性，無意中陷入了“見事不見人”的巨大困境，其結果往往只是一把手認同戰略咨詢結論。而實際情況是，高層團隊成員之間彼此通常不傾聽、有成見，或者某些高管擔心戰略調整會給個人或所代表的部門、業務實體帶來利益上的損失。這樣一來二去，咨詢公司戰略設計得再好，客戶往往二三年內都無法落地實施。針對這樣的“痛點”，我提出了線下發力、線上共識的戰略澄清思路。這里所謂的線上和線下，是指公開場合和私下交流。

這一咨詢思路分為線下、線上兩個方面，線下比線上要重要許多。線下，強調與每位高層的深入訪談與交流，如有必要可進行多輪。通常，第一輪與旨在建立人際聯系，包括理性與感性兩個方面，并獲得他們每個人的觀點，發現他們的分歧，洞察他們彼此的人際關系、觀點取向、利益糾葛；隨后，向一把手揭示現狀。這時候，一把手往往會大吃一驚，沒想到實際情況是如此的嚴重。

獲得一把手的認同之后，從人與事兩個角度同時切入，共同商討急需澄清的戰略關鍵點、對標企業案例研究等。在此基礎上，與其副手進行第二輪交流，說明情況，圍繞分岐點探討可能的選擇方向，贏得對方在情緒上的理解與認同，并說服對方在研討會（線上）做到坦誠、貢獻、傾聽，盡可能放下個人的利益得失。

經過充分的線下溝通，大家都能做到積極參與研討會。在討論的過程中相互之間也有挑戰，但總能彼此尊重，如此一步一步達成共識。到最后，大家不但在邏輯與認知上走到了一起，在感性與情緒上更是有了充分的釋放，其結果自然很美好。

作為中國本土原創的獨特做法，戰略澄清已經在幾十家企業得到成功的運用，幫助客戶解決了高層團隊長期在戰略上無法形成共識的“頑疾”。除了戰略澄清之外，合益中國另一個獨樹一幟的解決方案是崗位解碼。

眾所周知，崗位設計原本是一項簡單、標準化且只由人力資源部門參與的工作，撰寫崗位說明書也是咨詢鏈條中比較“輕份量”的模塊，但是我提出的崗位解碼，卻讓這個模塊變得厚重起來，并且成為一個非常有效的戰略實施工具，起到了“舉輕若重”的杠桿作用。其創新點包括：1）崗位說明書撰寫從高層崗位開始，不能讓高管超脫在外；2）從戰略推導其需要加強的組織核心能力、需要從無到有發展的新能力；3）引導高管對其組織管控模式進行討論，理清總部與分公司、子公司之間重大的職責界面；4）找出關鍵業務與管理流程，引導高層一起討論優化；5）引導他們將以上四點形成的發現轉化成客戶組織層面上的戰略性職責；6）引導高層團隊將所有這些戰略性職責分配到各自的崗位這上，鼓勵他們進行積極的爭論，力求把問題說清楚。

這個從高層到中層、層層說明如何一步一步形成各自的崗位說明書的過程，其好處在于，一方面自上而下要求中層承接高層的職能，解決了崗位說明書不能跨界描述職責的歷史頑疾。另一方面，大家通過講故事的方式暴露了問題，找到了解決辦法，實現了崗位說明書之間的彼此關聯。更重要的是，這些崗位說明書第一次落到了每個人的心上，而不只是冰冷的紙面上，像呱呱墜地的嬰兒一樣充滿了生命力，因而戰略成功落地就有了極大的可能。

崗位解碼已經在幾十家企業進行了成功的運用，合益中國在這一傳統紅海領域中硬生生地開拓出了一片藍海，賦予了崗位設計體系這個最為傳統的人力資源咨詢模塊以新的生命和使命。

再定義薪酬：從無機到有機

自1943年合益集團在美國費城成立以來，全世界的企業在薪酬設計方面一直遵行合益創立的 4P理論，即崗位（Position）、人（People)、績效(Performance)及市場(Price)。4P之中，崗位是基石，是核心，也是出發點。企業對所有崗位的職責大小進行評估，以明確每一個崗位的價值。在此基礎之上，將薪酬設計與崗位價值進行對接，再將人匹配到具體的崗位中。而每年，企業又會根據咨詢公司的市場薪酬調研結果，來判斷本企業是否要根據市場情況的變化，對其不同崗位的薪酬進行相應的調整。

在中國，企業每年都按照所謂的市場規律，為員工提供8%-10%的薪酬漲幅，而這只是市場實踐的底線，實踐中，不少企業提供的薪酬漲幅會高達20%-30%。于是，我們看到一些只有在中國才能出現的怪現象：同樣的職位，中國任職者比歐美企業的任職者平均要年輕5-8歲；每一次同等職位跳槽，漲薪幅度高達40%，每次跨級別跳槽甚至能漲薪80%。很多公司不愿意培養人才，都采用“挖角”的方式迅速獲取人才。如此，經過多年與市場的“對接”，企業突然發現它在很大程度上已經被所謂的“薪酬市場”綁架了：不按市場水平提供漲薪，員工就會立刻跳槽。

當一個國家的經濟整體增長速度較快，或行業上升勢頭較好的時候，這一套薪酬邏輯一時還是可持續的。但當2008年金融危機到來時，美、歐企業突然發現：它們的用工成本已經發展成為了企業的剛性成本，且占企業整體經營成本較大的比例，薪酬突然成為了企業不可承受之重。

在中國，隨著經濟增長勢頭放緩，政府要求各行各業調整增長方式，中國經濟進入了新常態：從注重量的增長向注重質的增長進行轉變，從追求高速增長轉向中高速增長。每年8%-10%的薪酬增長已超過了國家、行業甚至是企業的發展速度。中國的企業，特別是大型國企、民企已經無法繼續這樣的漲薪游戲了。

以4P理念為根基的薪酬設計還有一個致命的缺陷，那就是企業單方面承擔不斷高企的負擔，員工在薪酬分配上基本是高固定、低浮動，風險匹配上雙方嚴重不對等，出現了另類的“大鍋飯”。隨著時間的推移，組織中不少員工工作激情在消退，組織能力在老化、鈍化。從這個角度看，薪酬助長了惰性，其支付因而變得越來越無效，薪酬的支出有相當部分變成了沉沒成本，其“無機”成份變得越來越明顯。

基于這樣的思考，2013年5月，在受邀為國家國資委企業分配局及其下屬100多家央企人力資源負責人做薪酬市場實踐分享時，我第一次提出了“從4P到4E，打造有機薪酬”的理念，提出了從戰略執行（Execution）、優勢能力（Edge）、員工活力（Engagement）、鼓舞領導（Inspiring Leadership）四個方面，重塑薪酬理念，以在薪酬成本無法明顯增加的情況下，在存量中做增量，釋放薪酬在推動戰略執行、塑造核心能力、激發員工士氣、提升領導有效性等四個方面的巨大推動力，從而將薪酬在企業持續成長過程中的推動作用最大化。具體來說，4E的內涵分別是：

戰略執行（Execution）：強調企業要圍繞中長期必須打贏的仗（Must-Win-Battle，MWB），加大績效薪酬的比例，將薪酬與這些MWB的完成情況進行高度的掛鉤，以突出薪酬對戰略的強力支撐作用。

優勢能力（Edge）：圍繞企業未來發展要求，明確企業未來的核心能力所在，將薪酬與這些能力的顯著增長進行結合，而不只是強調人與崗位的匹配，以免出現“只見樹木，不見森林”的短視現象。

員工活力（Engagement）:通過將員工分析為高績效（Most Effective）、低績效（Least Effective）、受挫類（Frustrated）以及漠然的(Detached)等四種類型，進而分析薪酬在四類中的分配比例，發現可以釋放的空間，將薪酬資源盡可能向最需要的員工進行轉移，從而有效改變薪酬付出在四種人群的分配結構。

鼓舞領導（Inspiring Leadership）:在實踐中我發現，領導在推動員工成長、激發員工狀態方面有著巨大的作用，如果將薪酬與領導者的領導力提升相掛鉤，將起到“四兩撥千斤”的作用。因此，我建議企業需要每年對企業領導及管理者進行領導力風格及由其所帶來的組織氣氛進行測評，并將薪酬中的一部分與測評結果掛鉤，以促進領導者及管理者在領導行為上的積極轉變。

這一全新的理念得到了國資委企業分配局的領導以及與會央企人力資源負責人的高度認可。幾天后，國資委企業分配局即要求其下屬100多家央企學習、借鑒4E有機薪酬理念，并大膽嘗試，以突破央企在薪酬方面的困境。隨后，一些媒體也對這一理念進行了報道，成為市場的熱點話題。

再定義人力資源管理：人先于戰略

如果說過去十年，中國人力資源咨詢已經提升到了前所未有戰略性高度，那么近兩年我提出的人力資源管理發展三階段理論，則是針對未來十年的“后戰略”人力資源管理的思考和創見。

根據我在實踐中的觀察，大部分中外企業在人力資源管理方面仍然停留在第一階段：崗位管理是核心，人作為人力資源管理的核心內容反而居于次要地位，在此基礎上將績效管理與崗位進行關聯，以達到嚴格的管理要求。但這樣做的缺點有二：一是忽視了將人作為第一性的人力資源要素并據此進行直接的管理；二是與戰略連接不夠。

有些企業經過提升之后基本達到了第二階段：圍繞戰略對組織中的人進行塑造，強調戰略變化后組織能力也要跟著變。這樣做的好處是，人力資源與戰略在方向上保持了一致。但問題在于，組織中的人往往停留在過去的成功中，不愿意放棄以往的做事理念與習慣，往往只有1/3的人愿意改變，但同時有1/3的人在觀望，還有剩下的1/3的人拒絕改變。究其本質，人還是被當作工具來看待、被裁剪。

在日新月異的中國，企業的商業模式或戰略往往每年都在發生變化，以這樣的分化狀態稍作推想，便會立刻產生這樣的焦慮：一個組織的人力資源能承受多少次戰略變化所帶來的調整壓力？如果這個問題得以成立，必然意味著中國企業的可持續成長將面臨巨大挑戰，而人力資源發展的可持續性、可再生性將成為最致命的短板。

針對這一刻不容緩的難題，我提出了人力資源管理的第三階段即“后戰略”人力資源管理，其核心理念是，人力資源管理必須回到“人”這個最本質的要素上來，就像康德所說的：“人是目的，而非工具”。也就是說，應該從人性（Humanity）出發，在企業中構建社會化流程與平臺（Social Process/Platform），實現個人真正的“自我完成（Individuation）”。只有這樣，企業中的人才是高度成熟的，他們擺脫了對外部環境或條件的依賴，深刻領悟到人生的每一刻都需要積極投入、努力創造。因此，不斷完善自我、奉獻價值，成為企業中的人無時無刻的追求。以這樣的人組成的企業，其活力將永不枯竭，無論組織的戰略如何改變，企業中的人都能高度自覺自愿地及時調整自己，不斷學習新的知識、能力、行為。這樣的組織才能可持續發展下去，也才能永遠贏下去。這就是我一再強調的“人先于戰略”。

基于這樣的洞察，我認為，中國的移動互聯網還沒有遇到真正的考驗。隨著互聯網+時代的到來，移動互聯如何在傳統行業、傳統企業中引發真正的革命，是必須立刻引起高度關注的重大課題。即使是在新興的移動互聯網企業，人才的成功引入及轉型也正成為制約企業發展的重大障礙。

中國移動互聯網企業目前所取得的成功，更多的是基于移動互聯技術，在虛擬空間、異地空間及碎片化時間等范疇中，找到了所謂的“風口”、打造平臺，其實質是“做增量”，并沒有在中國傳統行業或傳統企業這個龐大的“存量”范疇中有明顯的作為。

無論是互聯網企業向移動互聯網企業轉型，還是中國傳統實體經濟企業向移動互聯網企業轉型，人與人之間、企業與企業之間、跨行業之間的真正“互聯”已經成為移動互聯時代的“最后一公里”。即使是中國最炙手可熱的移動互聯網企業，在其向傳統領域拓展的過程中，也面臨著同樣的問題：人們無法互聯、無法真正合作；而企業在構建生態系統的過程中，無法在不同組織之間、不同行業之間形成基于共同使命及愿景的生命共同體。

“互聯”本質上更接近利益上的勾連、交易上的組合以及對人性陰暗面的激發，其根本原因還在于企業中的人還沒有實現“自我完成”，也就不能各自以“完成的自我”重構企業中的上下級、平級、跨部門、跨板塊、跨行業的“互聯”關系，而這正是移動互聯在企業中真正落地而必須打贏的仗。

眼下的中國，幾乎各個行業、各個企業都提出要打造企業行業或企業生態系統，但充其量還只是“羊毛出在羊身上”的“交易結構”上的安排，看起來走得很遠了，但本質上就像孫悟空在如來的手掌上寫了“到此一游”一樣，其行也不遠。

在我看來，真正的移動互聯應該是這樣的一個過程：

? 每個人都能走出自我

? 沒有主客體，積極地“遭遇”別人，在“遭遇”中認識他人、完成自我

? 發現意義，形成一個共同的周遭世界

? 探討并形成一個未來的共同目標，并將之“當前化”

這樣的移動互聯不是靠移動互聯技術“捆綁在一起的婚姻”，而是人們及企業基于內在、人性的美好面以及精神層面的共同目標結合在一起的，因而也就超越了責任分解、資源互補、利益共享等世俗層面的“在一起”。如此，移動互聯網企業才能觸及互聯的本質，傳統實體經濟企業也才能從根本上走出傳統業務發展的思維禁錮，獲得更大的格局，而不是盲目追趕移動互聯技術。

移動互聯時代是工業革命200多年來首次有機會實現對“人”的回歸，因而“后戰略”時代的人力資源管理順應了時代的要求，人力資源咨詢的黃金時代已悄然開啟，但仍任重而道遠。（財富中文網）

作者梁星暉為合益集團大中華區咨詢業務總裁、學術與實踐發展委員會主席、全球合伙人。