曾經的創新組織為何失去活力
為什么高度創新的組織通常會逐漸喪失創造力優勢?
斯坦福商學院榮譽教授詹姆斯?G?馬奇表示,經歷過創新力“迸發”的組織和公司,往往會因為成功帶來的自信和增長,導致創造力逐漸減弱。馬奇說道:“自信和增長當然是好事,但他們也會帶來一些負面的后果。沒有人想避免自信和增長,但你需要避免它們帶來的副作用。沒有增長,我們如何發展?”
馬奇曾與其他研究者一道,對非營利性研究機構蘭德公司的創新人才組織進行了分析。他們認為,其研究結論可能同樣適用于其他公司和組織。
蘭德公司位于加利福尼亞州圣莫尼卡,其最初的使命是為美國空軍研究武器計劃。從上世紀40年代末開始的十年內,這家組織在其他領域經歷了一波創造力大爆發,尤其是在系統分析和博弈論方面取得了突破性進展,這在很大程度上得益于來自不同學科和背景的研究人員的相互合作。盡管人天生傾向于與和自己最相似的人共事,但蘭德公司卻成功創建了多樣化的研究團隊。他們的知識可以相互補充,最大程度提高了團隊的創造力和智慧。此外,蘭德公司還經常根據現有研究人員的推薦決定招聘人選,研究人員會把他們認為智力非凡,特別有想象力的朋友或前同事推薦給公司。馬奇的研究指出,這種“招聘智識密友”的方式,促進了團隊內部的合作與信任。
但這段創新期注定要結束。蘭德開始品嘗到自信帶來的負面后果,這種自信導致研究人員執著于曾經帶來成功的作法,放棄探索可能帶來更多創新的新想法或新方法。馬奇說道:“當你變得高度自信時,你便不會關注反面證據,”由此切斷了某些新想法。
蘭德的增長也導致了創新文化的衰落。從1948年至1962年,蘭德公司從225名員工,年預算350萬美元,增長到1100名員工,年預算超過2000萬美元。增長帶來了好處,但隨著蘭德公司的不斷擴張,它不再是一家所有人都可以面對面交心的組織,而是變成了每個人都謹慎支持自己的熟人和自己所了解的想法,不再像以前一樣自由交流。此外,大公司在招聘時也傾向于聘用遵守傳統方法和思維的人,而不是挑戰傳統的人;與此同時,有野心、有想法的人則會逐漸離開。作者還發現,蘭德的發展還形成了行政管理者階層,產生了官僚作風更嚴重的流程,例如會議、委員會和其他“繁文縟節”,這些“副產品”扼殺了創造力。
該研究的另一位參與者、海軍研究生院的米?奧吉爾說道:“隨著一家組織的規模越來越大,它就會扼殺越來越多的創新元素,除非他們主動采取保護措施。”
那么,組織應該如何緩解成功的副作用,并保住創新的火花呢?首先,他們需要重新強調探索所需的長遠思維的價值。馬奇表示:“總體而言,探索性活動的回報往往是長期性的。如果你能培養員工有更長遠的眼光,便可以幫助促進探索,因為只有立足長遠,才能看到探索帶來的回報。”
此外,組織還可以強調職業認同的觀念,并鼓勵研究人員接受這種理念。馬奇說道:“幾乎任何一種思維都是因果思維,人們會因為預期的后果做事情。”這種思維方式會扼殺自由探索,影響創新,因為出于對自己的考慮,研究人員的動機可能來自其他激勵因素,而不是追尋新想法。例如,蘭德公司失去創新優勢的主要原因在于,一些新員工更感興趣的是薪酬或職業發展,而不是純粹的研究。馬奇認為,這種狀況使得“蘭德公司不再能夠吸引那些對基礎研究有強烈認同感的員工。”
避免創新力下降并不容易;硅谷許多知名的公司也在苦尋對策。由于大公司在開發突破性想法時面臨巨大的困難,因此,新的創新可能依舊會在小公司里誕生。馬奇說道:“這便是硅谷模式。你實現創新,你取得成功,你利用自己的發現。創新往往來自小公司,而大公司則以效率見長。”(財富中文網)
詹姆斯?G?馬奇為“人力資源管理與經濟學”國際管理專業名譽教授,在斯坦福商學研究院、教育研究院和政治與社會學系任職。
譯者:劉進龍/汪皓
審校:任文科
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