????一個多世紀(jì)以來，馬士基一直占據(jù)著全球航運業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位，其頂峰時期的營收一度占到丹麥國家工業(yè)總產(chǎn)值的一半以上。它與丹麥童話齊名，被認(rèn)為是國家的象征與榮譽(yù)。然而，席卷全球的金融危機(jī)讓這家公司出現(xiàn)了歷史上的首度虧損。2009年，馬士基中國業(yè)務(wù)亦受到重創(chuàng)，航運、物流、碼頭三大業(yè)務(wù)滿盤皆輸。

????然而，危機(jī)中的馬士基卻以壯士斷腕的決心實施了業(yè)務(wù)重塑和流程再造的變革。變革的核心，是以客戶為中心，航運業(yè)務(wù)重整架構(gòu)。原來隸屬于總部的銷售與運營權(quán)下沉至三大區(qū)域總部，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù)。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時提升客戶反應(yīng)速度。對員工的績效考核指標(biāo)進(jìn)行改革，將利潤指標(biāo)貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來督促員工提升效率。

????“不要‘浪費’任何一次危機(jī)。”馬士基（中國）有限公司總裁彥辭說。在他看來，危機(jī)是實施變革的好機(jī)會。“提升效率，節(jié)約成本，重視客戶”，這些老生常談的口號正在轉(zhuǎn)化為員工的切實行動。“危機(jī)讓我們更強(qiáng)大。”彥辭自信地說。2010年，公司業(yè)務(wù)全面回升。在接受本刊編輯王亦丁的采訪中，他與我們分享了馬士基戰(zhàn)勝危機(jī)的舉措與經(jīng)驗。

????40歲的彥辭生于丹麥，在丹麥和美國完成了學(xué)業(yè)。畢業(yè)后，近十年的職業(yè)生涯全部在馬士基（中國）有限公司，從事政府事務(wù)及公共關(guān)系。談及公司，他不時流露出堅定的信念與自豪。現(xiàn)在，他將家安在了北京，學(xué)習(xí)中文，研究中國文化。“我很適應(yīng)這里的生活，甚至比回到丹麥還要適應(yīng)。”他笑著說。以下是訪談?wù)洝?/p>

????《財富》（中文版）問：如何評價2010年公司業(yè)務(wù)的發(fā)展？

????彥辭答：我們所處的行業(yè)與貿(mào)易發(fā)展緊密相關(guān)，在金融危機(jī)中受到重創(chuàng)，不僅是貨運量，還有運價。2010年，伴隨經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，我們的業(yè)務(wù)情況正逐漸趨好。

????看看我們的業(yè)務(wù)，在國外，集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋運輸產(chǎn)業(yè)鏈、石油天然氣和零售業(yè)，在中國我們主要是從事運輸業(yè)，包括三大業(yè)務(wù)集團(tuán)——馬士基航運，丹馬士物流，APM碼頭公司。金融危機(jī)的影響使外貿(mào)貨量迅速減少，運費降低，作為集團(tuán)業(yè)務(wù)收入主要來源的航運業(yè)遭遇虧損。丹馬士主營物流和貨代及供應(yīng)鏈管理，當(dāng)時面向歐美的出口需求驟減，導(dǎo)致業(yè)務(wù)下降嚴(yán)重。碼頭公司也受到影響，船公司泊靠減少了，碼頭的收入自然下降。我們在青島和東莞有兩個集裝箱工廠，青島是冷箱及冷星冷機(jī)生產(chǎn)基地，東莞主要生產(chǎn)干貨集裝箱，船公司的貨量減少，集裝箱的需求肯定也隨之減少。因此，去年的確是受到金融危機(jī)影響最嚴(yán)重的一年。

????不久前發(fā)布的全球財報顯示，2010年前三季度集團(tuán)凈利潤達(dá)42億美元，營業(yè)收入較去年同期增長17%，增至414億美元，這是個令人滿意的結(jié)果。

????問：危機(jī)中，你們采取了哪些措施？

????答：危中有機(jī)，金融危機(jī)為我們提供了業(yè)務(wù)調(diào)整的機(jī)會。一方面，我們關(guān)注節(jié)約成本，同時采取措施讓組織變得更加靈活高效。無論外界環(huán)境如何變化，我們都能夠快速應(yīng)對。另一方面，我們在組織架構(gòu)上進(jìn)行了調(diào)整，這縮短了我們與客戶之間的距離。比如，減少內(nèi)部層級，以更好地滿足客戶的需要并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

????問：與其他公司相比，你們擁有完整的運輸產(chǎn)業(yè)鏈，這種結(jié)構(gòu)為客戶帶來哪些獨特的價值呢？

????答：我們基本掌握了完整的運輸產(chǎn)業(yè)鏈——貨物從工廠出來，經(jīng)過物流到港口，再到航運運輸。但是，在公司內(nèi)部架構(gòu)中，這三部分業(yè)務(wù)是完全獨立、自負(fù)盈虧的主體。過去，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)捆綁在一起，做決定要考慮各方面的利益，會出現(xiàn)決策失效甚至產(chǎn)生風(fēng)險。現(xiàn)在，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)獨立承擔(dān)責(zé)任，做決定的依據(jù)是如何更好地服務(wù)客戶。

????例如，APM碼頭公司有100%的自主權(quán)決定商業(yè)的運作，馬士基航運同其他航運公司競爭，才能從APM碼頭公司拿到較好的價格，并不會因為同屬一個集團(tuán)而受到優(yōu)待。而我們的優(yōu)勢在于，獨立的各個業(yè)務(wù)集團(tuán)管理者具備完整產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗。例如，丹馬士北亞區(qū)首席執(zhí)行官以前也在馬士基航運工作，他了解運輸產(chǎn)業(yè)的流程。此外，我們可以利用完整的資源和網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供更好的服務(wù)。