戈恩走了，他的公司該怎么辦？
在這個案例中，懷疑論者大錯特錯。事實證明，雷諾-日產聯(lián)盟（Renault Nissan Alliance）是一家充滿活力、發(fā)展穩(wěn)定、競爭力強、盈利豐厚的全球汽車企業(yè)，就汽車銷量而言，它與大眾集團（Volkswagen Group）在爭奪全球最大汽車生產商的競爭中不分伯仲。但現(xiàn)在這個聯(lián)盟的未來突然籠罩上了重重疑云，因為雷諾-日產聯(lián)盟[后來又有俄羅斯汽車生產商伏爾加（AvtoVAZ）和三菱汽車公司（Mitsubishi Motors）加入其中]的設計師、理論家、董事長兼CEO卡洛斯·戈恩在日本身陷囹圄。這位64歲的當權者自從于2018年11月19日被拘捕以來，一直被關押在東京的一個小房間內，這里的一日三餐都是米飯，戈恩被指控沒有向日本有關當局據(jù)實報告從日產公司獲得的收入。
指控是否在法律上成立還不得而知。日本檢方的定罪率超過99%，這在20國集團（G20）的國家內是最高的。不過，這一事件的影響已經波及該聯(lián)盟，甚至是更廣泛的汽車行業(yè)。在戈恩被捕后的一周內，日產與三菱公司的董事會便分別投票剝奪了他在這兩家公司的董事長職務。2018年12月13日，雷諾公司宣布董事會的決定，暫不解除該公司董事長兼CEO卡洛斯·戈恩的職位。
這個聯(lián)盟面臨的最壞結果是，束手無策的聯(lián)盟可能會長期面臨不確定性的困擾。對通用汽車（General Motors）、豐田（Toyota）、大眾及其他的著名汽車生產商而言，雷諾-日產聯(lián)盟受不確定性困擾的每一天都有可能轉化為更強的競爭優(yōu)勢。
“汽車項目持續(xù)數(shù)年，有時還要耗資數(shù)十億美元。”《凱利藍皮書》（Kelley Blue Book）的執(zhí)行出版人卡爾·布勞爾說道。“不清楚誰在管理公司，也不知道公司未來何去何從，這讓一切工作陷入停滯。”布勞爾說。“荒廢一周很不妙；荒廢數(shù)月更是糟糕透頂，而且還會反過頭來深受其害。”
當戈恩受命領導幾十位法國高管設法把兩家汽車生產商——幾近破產的日產，以及連年虧損的雷諾——融合為一家健康發(fā)展的企業(yè)時，他還只是雷諾公司里的一名默默無聞的執(zhí)行副總裁，人們給他起了一個綽號“成本殺手”（Le Cost Killer）。在通常的合并中，實力較強的公司（本案例中是雷諾公司）的做法是，收購日產、裁除冗余，并且把兩家公司合并成為一家規(guī)模更大、有望通過全球規(guī)模效益而受益的企業(yè)。但雷諾公司非常謹慎，早先它已經在跨洋收購美國汽車公司（American Motors）控股權的災難性交易，以及放棄收購沃爾沃汽車（Volvo）的交易中吃了大虧。
擁有14萬名員工的日產公司在日本經濟的發(fā)展中發(fā)揮了支柱性作用，它對收購問題同樣異常警惕。它已經拒絕了戴姆勒-克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）的一項提議。作為收購建議的替代方案，雷諾公司在巴黎的智囊團建議做股票置換，兩家汽車生產商相互持有對方的少數(shù)股權，此舉允許雙方實體保留自主權，雖然雷諾公司的影響力要更強一些，因為法國政府在雷諾公司持有部分股權。
奉命促成合作的戈恩認為，日產公司在日本的經營辦法——比如終身雇傭制、資歷晉升制、長期供應商不變制——已經過時，必須廢止。但受多民族背景的影響，他還是意識到日本與法國的企業(yè)文化差異性太大，很難調和。（戈恩出生于巴西，先后在黎巴嫩和巴黎接受教育，他可以說5種語言。）
在1999年的東京汽車展（Tokyo Motor Show）上，戈恩公布了日產公司的三年復興計劃：降低債務、關閉5家工廠、裁員2.1萬人，以及在全球范圍內推出新車型，新車型充分利用共享平臺的優(yōu)勢，因為共享平臺可以大幅降低開發(fā)與生產成本。戈恩承諾，如果公司在第二年不能盈利，他將辭去日產公司的首席運營官一職。
“在兌現(xiàn)所有經營業(yè)績承諾的問題上，最高管理者首當其沖，而且管理層也將為此負責。”他說。“我知道，而且我要權衡付出了多少努力、做出了多少犧牲，以及為了成功實現(xiàn)日產公司的復興計劃我們將必須忍受多少痛苦。但請相信我，我們別無選擇，這一切都將是值得的。”
甄別哪些工作是多余的、采用誰的設計架構，以及在哪里生產汽車是一項復雜的工作，而且經常伴隨著激烈的爭論。按照戈恩的管理風格，旨在降低成本的項目必須獲得雙方制造廠商的同意。目標就是達成一致：如果一個項目無法令雙方滿意，那就根本不可能實施。
“當管理層陷入僵局，轉而請戈恩做決定時，他會把決定權推還給他們。”2016年之前一直擔任聯(lián)盟的市場營銷交流主管的雷切爾·康拉德說。“大家有一個不準確的看法，他是一位強勢的高管，只管發(fā)布指令、下達命令。可他完全不是那樣。他總是要求經理和主管從更全面的角度去考慮問題，并且接受相應的責任。”
背水一戰(zhàn)的戈恩以及在全球奔波的管理團隊實現(xiàn)了承諾，截至2003年，日產公司成為全球盈利最豐厚的汽車生產商之一。2005年，戈恩被任命為雷諾公司CEO，2008年出任日產公司CEO，從而成為有史以來第一位同時領導兩家《財富》世界500強公司的高管。在日本，戈恩成為了超級英雄，媒體對他的成就贊不絕口，他甚至成為了一本日本漫畫書里的一名主角。通過完成在許多人眼中看似不可能的任務，戈恩把自己塑造成為了汽車行業(yè)里的奇跡俠。
福特汽車公司（Ford Motor Co.）兩次試圖挖走他，第一次是2003年，邀請他擔任首席運營官。戈恩拒絕了這個邀請，堅持表示他要得到最高權力：“告訴比爾（即小福特），只要委任我為CEO兼董事長，我就愿意為他效力。”作家布萊斯·霍夫曼在2012年出版的書籍《美國象征》（American Icon）中透露了戈恩對福特公司人力資源主管的答復。
億萬富翁投資者柯克·科克里安對戈恩領導下的日產公司轉型，以及戈恩對聯(lián)盟的管理印象深刻，2006年他在納什維爾的一次晚餐上游說戈恩與通用汽車結盟，當時科克里安持有這家正在急劇下滑的汽車巨頭9.9%的股權。科克里安的真實意圖似乎是把戈恩以及他削減成本的理念引入到通用汽車的高級管理層。三個月后，與通用汽車管理層的談判以失敗告終。
為了平息爭論并且解決高管中懸而未決的問題，戈恩發(fā)布過為數(shù)不多的幾項執(zhí)行指示，其中一項與聆風（Leaf）電動汽車有關。（公司中的一些人認為，這種汽車的行程相對較短，成本較高，再加上對充電問題的擔憂會讓電動汽車的潛在顧客望而卻步。）2007年，他批準了這個總投資達50億美元的項目，并且于2010年推出了原型車。但是電動汽車的銷量遠未達到他的預期。
戈恩已經反復證明，自己是這個聯(lián)盟的關鍵所在，正因為如此，他未能讓投資者、媒體以及競爭對手相信，他與所有的CEO一樣，為將來自己離開聯(lián)盟制定好了規(guī)劃。一個又一個的候選接班人因為這樣或那樣的原因離開了聯(lián)盟。與此同時，日產公司在財務能力上逐步成為了聯(lián)盟中的強者，這也不可避免地導致日方對雷諾和法方過多攫取實力、權力及公司聲譽而心存不滿。
作為日產公司的控股股東，雷諾有權任命這家日本汽車生產商的CEO。戈恩或許希望，他在2017年4月辭去最高管理職務，并且讓位于西川廣人的舉動可以平息日產公司的一些不滿情緒，這些人認為聯(lián)盟中缺乏日本品牌的聲音。但是此舉絲毫沒有產生作用，橫濱方面仍然認為，重要的決策是由戈恩以及戈恩所指定的代理人做出的，對法方的偏見依然存在。
“再次浮現(xiàn)的傳言是，戈恩制定了一個秘密計劃，要把兩家公司合并，從而消除緊張局勢。”日產公司的一位因合同關系而不愿意透露姓名的前高管說。“那你肯定會認為，在合作關系中維持優(yōu)勢的唯一辦法是重新制定兩家實體之間的商業(yè)合作及權力分配關系的框架。”
日產公司的另外一位不愿意透露姓名的前高管認為，解散聯(lián)盟是一個復雜的過程，而且極易引發(fā)法律糾紛，但對股東而言這也許是最佳結果。
“基于包括三菱在內的三家汽車生產商構建一個全球實體是一件非常困難的事情，因為整個企業(yè)的規(guī)模已經大到無法控制的地步。”他說。“周遭世界發(fā)生的種種變化、各種貿易糾紛、二氧化碳排放規(guī)定，以及政治問題都意味著你必須保持靈活性——而保持聯(lián)盟當下的規(guī)模更不容易實現(xiàn)這個目標。”
“與在相互持股的基礎上開展合作相比，如果根據(jù)具體項目內容，例如傳動裝置或汽車結構在汽車生產商之間構建合作伙伴關系，效果更佳。”他繼續(xù)說道。“一旦聯(lián)姻，再想分手則難上加難。”
然而，聯(lián)盟雙方的緊張局面以及母國的國家行為在卡洛斯·戈恩的倒臺中究竟發(fā)揮了怎樣的具體作用還有待觀察。但可以肯定的是，他依然是獨一無二的CEO，在位期間他完成了許多人認為不可能完成的任務。（財富中文網(wǎng)）
譯者：錢志清
