《財富》（中文版）——位于美國新澤西州新不倫瑞克市（New Brunswick）的凱悅酒店（Hyatt Regency）的大廳已經變成了各種奇怪的醫療用品的集市。有一個展位展出了一臺大型機器，能夠在24分鐘里完成對外科手術工具的消毒，遠遠低于平常所需要的消毒時間；旁邊是一部外觀漂亮的小型胰島素分配器，在進餐時間使用。不遠處，還有一個用于治療痤瘡的光療面具，樣子像是驚悚電影《13號星期五》（Friday the 13th）里面的一個道具。但是，最吸引觀眾的，是一個人體模型，或者說是被打開了胸腔的人體模型。有一位參觀者抓起一件手術工具—樣子有點像激光槍，也有點像趕牛棒—深探入人體模型的內臟。當他操作正確時，他就會領到一張貼紙。他興高采烈地把它貼在了一張賓果卡上（bingo card，一種可以用于賭博的數字游戲牌—譯注）。

華爾街的分析師們對這些奇怪的東西感到興奮。

亞歷克斯·戈爾斯基（Alex Gorsky）也感到興奮，不過他對賓果卡似乎興趣不大。對于56歲的強生公司（Johnson & Johnson）的首席執行官來說，今年5月的這個細雨蒙蒙的早上—這一天是公司的分析師日—提供了一個機會，展示此前四年—也就是自從他掌管這個營業收入達到700億美元的醫療保健巨頭以來—他的一些說法背后的依據。他要傳遞的信息是：強生不僅很大，而且很廣，它有很好的理由保持這種狀態。

強生擁有250家公司，幾乎遍及所有的國家。在那個飄揚了130年的旗幟下，有全球最大的醫療設備業務，規模更大的制藥業務，還有一個消費品業務，超大品牌就有10來個，包括露得清（Neutrogena）、泰諾（Tylenol）等。公司的產品涉及方方面面，有邦迪（Band-Aids）創可貼、落健（Rogaine）生發水、隱形眼鏡和治療肺結核的藥品。

按營業收入計算，強生在全球排名第103位。如果世界上曾經有過真正的醫療保健領域里的綜合性大企業，強生絕對算得上是一家。但是，對于投資界的很多人來說，“綜合性大企業”這個詞匯已經變成了一個骯臟的字眼兒。

如果有什么情況是公司的首席執行官們不想跟華爾街說的，那就是：“我們業務龐雜，涉及好些彼此不相干的領域。”公司的高管們可以坦然這么說的時代已經過去了。這般夸耀只會招來激進投資者。他首先會聞到肉味，然后跟蹤過來，速度比大白鯊追趕象海豹還要快。杜邦（DuPont）、陶氏（Dow）、惠普（Hewlett-Packard）、通用電氣（GE）都是先例。事實上，制藥行業已經失去了幾只海豹：雅培（Abbott Labs）和百特（Baxter）都被一分為二；輝瑞（Pfizer）也被瘦了身，剝離了它的動物健康和嬰兒營養部門。

因此在那天早上，在擠滿了聽眾的凱悅酒店的大廳里，戈爾斯基在上臺后，發起了類似于先發制人的行動—精心為公司的業務組合辯護，他稱公司擁有“基礎廣泛的優勢”。這位首席執行官的管理團隊也提出了類似的論調，大談強生多元化模式的優點：持續向好的財務狀態、廣博的專業知識，以及涵蓋了消費者、醫院和政府的客戶基礎。

雅米·魯賓（Jami Rubin）不信這一套。這位有影響力的高盛集團（Goldman Sachs）的分析師距離講臺只有數排座位之隔。她靜待公司鼓吹完畢，然后舉手提問：“你們這些人能不能告訴我，維持消費者業務有什么戰略上的好處？”接著她又說：“不好意思，我實在忍不住要問這個問題。”

綜合性大企業的殺手來了。魯賓自從20世紀90年代以來，一直在跟蹤制藥業，多年來始終在推動各家制藥企業瘦身。她對輝瑞、雅培、百特采取的行動都遇到了來自于這些公司內部的頑固抵制，但是這些公司最終都屈服了，魯賓稱，這么做“釋放出了價值”，投資者們從中收益頗豐。高盛集團在3月的一份研究筆記稱，雅培通過剝離其藥品部門為股東釋放出了920億美元；百特做了同樣的事情，釋放出的價值較少，也有40億美元。

2011年，在一份引起關注的、名為“拆分是一件容易的事情”的研究報告中，魯賓號召幾乎所有的大制藥企業剝離資產。一年之后，當戈爾斯基掌管當今制藥領域里最為龐大的綜合性大企業強生之時，這家位于新不倫瑞克的公司登上了魯賓的打擊名單的頭名位置。

魯賓的長期行動在今年1月取得了重大進展。當時，位于舊金山的一家投資機構Artisan Partners提出拆分強生這家醫療保健公司，列舉的罪狀包括公司的三個部門中有兩個業績不佳，它們是消費品和醫療設備，占到公司營業收入的一半以上（其余的營業收入來自于藥物）。Artisan Partners的一名董事經理丹尼爾·奧基夫（Daniel O'Keefe）說：“完全沒有證據證明，這兩塊業務在一起能夠創造出更多的價值。”奧基夫還是Artisan Partners旗下的全球價值基金（Global Value Fund）的首席投資組合經理，該基金當時持有強生的少量股份（0.2%）。“實際上，有絕對的證據表明，如果它們作為獨立公司運營，績效會更好。”高盛集團的魯賓在3月中旬的一篇論文里給出了數字，她估計，強生的各項業務的價值之和比強生自己的價值多出400億美元。

然而，請別搞錯：強生在短時期內絕對不會拆分。對于本公司業務的龐雜問題，戈爾斯基做過長期和努力的思考。這位首席執行官堅稱，他維持現狀并非是為了保護公司的傳統，而是出于戰略思考。強生看上去大而無當的規模是戈爾斯基的一個秘方，為的是實現當前的上市公司難以實現的事情：一個不斷增長的安全避風港。

這個秘方的第一味藥是穩定，這是強生幾十年來的名片。今年4月，公司連續第54年提高了分紅。現在，它是僅有的兩家享有標準普爾（S&P）3A信用評級的美國公司之一。另外一家是微軟公司（Microsoft）。

盡管由于外匯等不利因素，強生2015年的營業收入年比下降5.7%（約為43億美元），但是公司的銷售額自從戈爾斯基上任以來保持了小幅的增長。在利潤方面，消息更加令人興奮，三年期年化增長率高達12.4%。7月19日，盡管由于全球經濟近期動蕩，強生仍然給出了穩定的銷售和利潤數據，并且將2016年的預期銷售額提升了3億美元。在戈爾斯基的任期內，強生的股票（含股息）給股東帶來了120%的收益，而同期的標準普爾500指數（S&P 500）的收益率為69%。

德意志銀行（Deutsche Bank）的一名分析師克里斯藤·斯圖爾特（Kristen Stewart）說：“他們的狀況相當好，有大把的時間和足夠的能力在不同的業務部門尋找不同的機會。這是多元化業務平臺帶給他們的好處。我一直認為，強生是它自己命運的主宰。”

如果說，強生是它自己命運的主宰，那么戈爾斯基似乎稱得上是強生的主宰。他肩膀寬闊、身材苗條，看上去像是在強生的人體績效研究所（Human Performance Institute）里被養大的。（培訓企業干將是公司的眾多業務之一。）

這位首席執行官每天鍛煉60到90分鐘，時間一般是從早上4點半開始，地點通常是辦公室旁邊的私人健身室。他擁有照相機般的記憶，“肌肉線條分明的臂膀”（這是公司的媒體總監說的），相貌出眾，典型的情景喜劇里的父親的長相。他最喜歡的格言有很多，比如“我高興，但并不滿意”，“歷史應該成為驕傲的源泉，但是不能成為依靠。”由于他講的時候語調和神態拿捏得當，這些話的效果相當好。他的手下認為他有人情味—他喜歡在自助餐廳里吃午飯，與還不認識的同事坐在一起。

戈爾斯基生長于美國的中西部，在家里的三個孩子中排行第二。他考上了西點軍校（West Point），在那里學習工程專業，隨后在軍隊服役6年，作為陸軍中尉派駐歐洲，隨后，他在加利福尼亞州做了強生公司的銷售員，初試身手。他在公司迅速晉升，然后于2004年離職，擔任諾華制藥公司（Novartis Pharmaceuticals）的首席運營官，過了四年之后，又重返強生。經過了溫和的競爭，他在2012年2月取得了強生的最高職位。

他的上任發生在強生的漫長歷史上最黑暗的一個時期。就在他被任命為公司史上第7位首席執行官之前的5天，由于瓶子的設計缺陷，公司召回了57.4萬瓶葡萄口味的泰諾。要不是在此前30個月，強生有20多起召回，這次事件或許還算不上壞消息。接二連三的聲譽和質量控制危機籠罩著公司的消費品部門，波及的品牌知名品牌有抗過敏藥物笨海拉明（Benadryl）、嬰兒護膚品艾維諾（Aveeno），還有強生嬰兒洗頭水（Johnson's Baby Shampoo）。

這些問題在2010年成為了美國政府的一次聽證會的主題，但強生還是無法不陷入丑聞：幾乎每個月都發生新的惡性失誤，如牢利齒（Rolaids）口嚼片里發現了木頭和金屬碎屑，嬰兒護膚液的細菌超標等。在好幾起事件里，產品被召回是因為產生了惡臭味，問題被追查到了貨運托盤上。公司還因為“隱形召回”退燒藥美林（Motrin）招致被嘲諷：它跟一家公司簽約，由該公司買下了全部不合格的下架產品，卻沒有發表公開聲明。2011年，美國食品與藥物管理局（FDA）將強生的三處生產設施置于“合意法令”之下，意味著它們基本上交由美國政府監管。（強生承認了這些失敗。）

在戈爾斯基被任命為首席執行官之際，很多人認為，他會清理這些亂象，但是不會帶來什么變化。戈爾斯基是資深內部人士，在強生任職20年，管理過公司三大部門當中最大的兩個。但是從一開始，戈爾斯基就在挑戰他繼承過來的公司基本面，包括一度被認為是神圣不可侵犯的分權原則：這一原則認為，一定要讓公司的250個左右的部門保持完全的獨立。因為有這一原則，強生的增長主要依靠收購，買下經營良好的公司，然后任由它自行其是。強生的高管團隊不用為整合或者標準化而操心。

但是在戈爾斯基看來，分權并不一定意味著沒有聯系。基礎廣泛的醫療保健企業的全部意義在于，不同的業務部門能夠在一起工作，尋找協同效應，交叉培育創意，節省成本，免于重復投資。戈爾斯基認為，這才是釋放出價值的最好方式。

他確定保持不變的，是公司信條的核心作用。這聽上去也許有些矯揉造作。在公司外面，信條通常比較乏味，也就是公司的人力資源部門在“新員工日”講一講，然后就再也不提了。但是在強生，信條像憲法那樣神圣。

1886年，約翰遜三兄弟在新不倫瑞克創辦了強生。在頭三十年，公司發展緩慢。隨后，羅伯特·伍德·約翰遜二世（Robert Wood Johnson II）不情愿地決定讓這家家族企業上市。他擔心市場壓力對公司價值觀的影響。身為這些價值觀的捍衛者，他寫了一份有307個單詞的公司原則聲明，明示強生的責任所在：首先對患者和醫生負責，其次對員工負責，再其次是社會，最后才是股東。

73年后，這一信條仍然在全公司被經常提及（強生的員工以英國音來發“信條”這個詞）。它被鐫刻在總部正門入口的石頭上，懸掛在每個會議場所里，它還被用大號字貼貼在了戈爾斯基辦公桌對面的墻上。直到10年前，新招的員工還獲寄兩份信條的復印本，一份帶去上班，另外一份掛在家里。

今天，公司還有“信條挑戰”，有點像公司的危機演習：通過細讀信條，來分析商業決策。公司每兩年搞一次信條調查，員工根據商業符合信條的程度對其加以評估。戈爾斯基稱，當他第一次向董事會展示他對強生的長期愿景時，處于核心位置的，就是信條。

當然，規模也是那個愿景的內容之一。由于醫療保健行業出現了巨大的轉變，政府和機構客戶以及相關合作伙伴數量眾多，龐大的規模可能成為洽談交易的寶貴本錢。只要能夠將各個部分串聯起來，體量和廣度就可以成為競爭優勢。

串聯是拜爾公司（Bayer）的前高管桑迪·彼得森（Sandi Peterson）的工作。

戈爾斯基和彼得森曾經在一個工業醫療設備委員會共事過，二人在那時相識。在當上首席執行官后，戈爾斯基沒有花費多少時間就把她招了過來。在2012年年末，彼得森出任集團的全球董事長，這是強生新設立的職位，全面負責和監管當時處于困境的消費者業務、全公司的技術等事務。

比她的頭銜更加不同尋常的是，她是一位外部人士，既不是在強生內部爬上來的，也不是因為收購被挖過來的。要取得強生公司的高級職位，基本上就要走這兩種職業路徑。但彼得森的使命的性質似乎要求一位外部人士來擔任此職。

當彼得森加盟時，強生的250家運營公司各自為戰，比如各家都有自己的人力資源部門、自己的財務制度、自己的采購流程。各家的總經理監管這些決策，從由誰剪草到采用哪種會計軟件，全部由自己負責。當員工在公司不同的部門任職時，連續性就沒有了，仿佛是去了完全不同的一家公司。公司的IT事務尤其支離破碎：每個人都自行其是。給這臺運轉不靈活的機器帶來秩序，是戈爾斯基的首要工作之一。他說：“客戶有時候不想同250家強生公司打交道。”

彼得森舉止文明，曾經在麥肯錫公司（McKinsey）

任職，還是微軟公司的董事。她留著金色短發，在她的辦公桌下，安裝了一對自行車踏板。她幾乎每天都要去健身房。和她見面過不了幾秒，你就會感覺到，她能夠擺平麻煩事。她在拜爾或之前的惠爾浦（Whirlpool）、納貝斯克（Nabisco）都領導過類似的謀求效率的工作。她講起話來，就是習慣于被人反擊而且不為反擊所動搖的人。“我了解怎么做這種工作。”她說。

彼得森正在拼命地將250家公司的各種事項協調一致起來，從財務預告的時機到員工的用車政策。她說，標準化進程已經過半，未來將為公司節省10億美元。標準化流程的關鍵在于將公司幾乎全部的數據都搬到云端。她表示，會以私密的、合乎健康保險攜帶和責任法案（HIPAA）的方式去做這項工作。到2018年，強生85%的數據將被放在云上。

亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）的首席執行官安迪·賈西（Andy Jassy）在評論強生的工作時說：“他們越來越進步，創新能力很強，為了做好這項工作，先學習了很多東西。”賈西認為，對于這類技術的應用，很多公司采取的是保守的走一步看一步的方式，而強生預先確定了醫療保健的云端合規是什么樣子，甚至促使亞馬遜更快地行動。他說：“他們確實推動了我們去開發一種產品，以吸引受到嚴密監管的行業。”

彼得森還促成了強生與谷歌（Google）、蘋果（Apple）和IBM在很多科技項目上的合作關系。在與我的談話中，她可以隨心所欲地列舉出各種統計數據，比如強生每年發布450款應用，從7分鐘健身（7 Minute Workout）到一種給嬰兒用的床頭應用；公司已經把全部12萬多名員工挪到了Workday公司的一個單一人力資源數據庫；它每天處理的數據和eBay一樣多；它儲存了500TB的數據，彼得森曾經對分析師說，這是美國國稅局（IRS）數據庫里的數據的2.5倍。

近年來強生的大部分文化轉變開始于首席科學官保羅·斯托菲爾斯（Paul Stoffels），當時戈爾斯基還沒有當上首席執行官。2009年，斯托菲爾斯成為強生的全球制藥研發主管，他接手的業務已經破產。專利到期讓藥品部門的數十億美元營業收入面臨危險。他說：“我們當時別無選擇，要么徹底掉下懸崖，要么掉下去一截，再想辦法爬回來。”

很多分析師認為，這塊業務不值得拯救。制藥部門和其他部門一樣權力分散。相應地，強生公司自己形容，對藥物開發的理念是“多次押寶”。換句話說，就是優柔寡斷。強生有7個藥品研發機構，各自完全獨立運作。有時候，多家公司追求同樣的藥物靶標，每家都有自己的體制，去處理臨床開發或者規章的制定。各家公司沒有共同的使命感。員工對所在的公司有驕傲的認同感，他們要么是Centocor的人，要么是楊森（Janssen）的人，卻不覺得自己是強生的人。

斯托菲爾斯的第一個舉措是把他負責的部門合并成為一個：楊森研究和開發公司（Janssen Research and Development）。新的業務被分成五大醫療領域，以11種病癥為靶標。重組是痛苦的：將近7%的強生的全球員工失去了原來的工作崗位。該部門的25處設施中，有12處被關閉，將近200個項目被砍掉，但是重組讓業務有了重點，還帶來了單一的運營模式。

新的實體擁有了更加流暢的開發流程、高度協調的機制，懂音樂的斯托菲爾斯稱之為“漸速”（Accelerando）機制。研發工作在這種機制下永不停息：全球團隊—中國的統計者、印度的數據經理、歐洲的監管人員—日夜不停地加速把藥物推向市場。這一組裝線模式將開發時間削減了數月，有時候甚至是數年。斯托菲爾斯認真研究了強生應該如何向美國食品與藥物管理局提交申請（他說：“這段時間是我們能夠控制的，我們要做的是更好地利用資源。”），讓一整支團隊到賓館里住了一個月，尋找改進辦法，從而將研發流程又壓縮了兩個月。正是這些努力，使得強生治療多發性骨髓瘤的藥物Darzalex僅僅經過了39個月就從一期試驗走到了臨床試驗，而且在獲批之后的第二天就上市了。據塔夫茨大學藥物開發研究中心（Tufts Center for the Study of Drug Development）估計，與腫瘤藥物的研發平均時長相比，該藥物的研發至少縮短了兩年。

從2009年以后，原本處境困難的制藥部門成為了強生的明星。2015年，該部門的營業收入達到了310億美元，較2009年的低谷時增長了40%。制藥部門如今也隨之成為了強生的老大。楊森的表現還超越了行業水平，連續四年成為了IDEA制藥創新指數（IDEA Pharma Productive Innovation Index）的頭名。一名制藥創新顧問伯納德·穆諾斯（Bernard Munos）說，楊森在10年內有17種藥品獲批，令它鶴立雞群。他說：“沒有其他公司能夠接近這一數字。”行業平均水平是每年獲批0.8種藥物。

不過，斯托菲爾斯要推動的事情遠不止縮短研發時間。他已經為公司重新定義了藥物探索的流程，給研發加入了搜索和招標等內容。公司不在意新的候選藥物的出處，無論它是由公司內部開發的，由楊森的研究人員發現的，還是由公司外面的企業家或者科學家發現的。

他在世界各地設立了4家生物科技創新中心，分別位于馬薩諸塞州的坎布里奇（Cambridge），加利福尼亞州的門洛帕克（Menlo Park），英國的倫敦和中國的上海。在這些地方，科技創業者們可以與公司自己的藥物和科技搜尋人員互動。中心舉辦定期活動，有專家或者新創企業的導師參加，任何人都可以通過網絡、電話甚至親自到活動現場參加交流。他們可以接觸到強生的一些資源，比如法規專家或者被引見一位潛在的資助伙伴，還可以提出反饋意見。

杰夫·卡爾卡尼奧（Jeff Calcagno）是一名麥肯錫的前顧問、科技創業家，目前正在與位于門洛帕克市強生創新中心的New Ventures部門合作。他說：“我們想要提供像諾德斯特龍（Nordstrom）那樣的、極為周到的客服。創業者們對此還不習慣。他們習慣了轟他們走的大公司。”

強生還把它的高品質服務延伸到了做交易上。目前擔任強生公司首席科學官的斯托菲爾斯有過自己創辦生物科技公司的經歷（他的公司開發出了3種重要的艾滋病藥物）。根據經驗，他知道，制藥公司做起交易來容易僵化死板。他認為，這種事情可以做得更加有創造性，形式要多樣化，以便更加適應挑剔的合作伙伴。例如，強生可以資助一項實驗，同時不要求對實驗數據的所有權。這種靈活性讓強生更加靈活和隨意地與各公司合作，屬于一項緩解風險和發展關系的戰略。在2013年至2015年間，強生通過這些中心評估了3,400個機會，選出其中的200個做了交易。

然而，公司做的更加激進的事情是位于美國和加拿大的6個生物科技孵化器，項目名稱是JLABS。在那里，公司代表盡一切可能幫助生命科學的新創企業取得成功，無論是給它們介紹強生的科學家，還是對它開放強生的化合物收藏庫。但在這個“商業模式”下，強生完全沒有得到回報（除了名義上收些租金）。新創企業可以過來做它們的科研，在做完之后離開。它們可以邀請金融家（包括強生的競爭對手）前來參觀。強生沒有提過任何的附加條件。

從表面上看來，強生很慷慨，一些觀察家們起初對此大惑不解，還有一些人冷嘲熱諷。但是在斯托菲爾斯看來，公司的收益都在關系上，強生進入了創新者的圈子，說到底，這個圈子才是好的創意的來源。

JLABS眼下正在孵化140多家公司，每個孵化器都有新的租客在排隊等待進駐。Arcturus是從JLABS走出的灰姑娘，這是一家有三年歷史的生物科技企業，由兩位大藥企的叛逃者創辦。兩人在2013年辭去了工作，身上只有5萬美元和一個開發出基于RNA的新藥以治療罕見疾病的夢想。公司在剛創辦時沒有資產、技術和生產設備，兩年半后卻簽下了將近20億美元的協議，其中的一份開發甲肝藥物的協議價值高達2,400億美元，另一份協議并不是跟強生

簽的。JLABS的主管梅琳達·里克特（Melinda Richter）說：“這是生命科學里的科技時刻。這就是我們追求的東西。”

Arcturus的聯合創始人約瑟夫·佩恩（Joseph Payne）毫不懷疑，JLABS有利于科學進步。但是他并不確定，這種戰略能否保證強生的長期成功。他說：“強生無疑在幫助其他公司融資、管理，把科學帶到一個令人興奮的高度，跟JLABS項目里的公司做交易。但是歸根到底，強生要不要賺錢？要不要把這一創新商業化？競爭對手會不會插進來，說謝謝確認新技術的有效性？這是一個極大的疑問。”

確實，這是一個激進的戰略，商業模式尚未確定。但對于一家業務廣泛的老式綜合性大企業，你還能夠指望什么呢？（財富中文網）

譯者：天逸