這是一個(gè)典型的Zappos公司總部的周三下午—也就是說(shuō)，它與其他美國(guó)公司的周三下午不一樣。在門口附近，一位公司的“常駐藝術(shù)家”正在一塊畫布上創(chuàng)作一朵巨大的菊花，他剛來(lái)公司時(shí)還是一名呼叫中心的員工。公司的總部是一座建于20世紀(jì)70年代的半圓形大樓，拉斯維加斯市政府曾經(jīng)在這里辦公。幾小時(shí)后，這家網(wǎng)上服裝鞋帽零售公司的所有1,500名員工將在附近的美高梅大酒店（MGM Grand）—太陽(yáng)馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）的《Ka》秀就在那里上演的劇場(chǎng)里聚首，參加公司的全體員工季度會(huì)議。這是一個(gè)匯報(bào)進(jìn)展、享受音樂和尋歡作樂的下午。

公司的員工年輕而且多元化，很多人染了頭發(fā)，戴著鼻環(huán)。長(zhǎng)期擔(dān)任公司首席執(zhí)行官的謝家華（Tony Hsieh）在今年2月宣布，為了紀(jì)念閏年，所有人將在2月29日這一天享受帶薪休假，引來(lái)了員工們的一片歡呼。送貨部門的一名員工熱情地唱起了關(guān)于公司的饒舌歌曲，其他人都站起來(lái)為他喝彩。他們?cè)谛[當(dāng)中熱情地送別了一位即將離職的老“Zappos人”，意外地欣賞到了太陽(yáng)馬戲團(tuán)的一場(chǎng)演出，還完成了客串表演。

馬戲團(tuán)表演、情緒治療、煽情布道，這樣的奇特組合使得在Zappos公司工作變得如此與眾不同：公司竭盡全力打造一種文化，支持員工個(gè)人發(fā)揮其特質(zhì)。此外，公司還提供了頂級(jí)的福利，比如免費(fèi)的醫(yī)療保健。公司對(duì)員工的重視幾乎超出了通常用于評(píng)估企業(yè)的指標(biāo)的上限，這使得Zappos [2009年后歸屬亞馬遜公司（Amazon）] 成為了《財(cái)富》雜志一年一度的“100家最適宜工作的公司”排行榜（100 Best Companies to Work For）上的常客。公司的10條核心價(jià)值觀—包括“創(chuàng)造樂趣和一點(diǎn)點(diǎn)怪異”、“建設(shè)開放、誠(chéng)實(shí)的溝通關(guān)系”—受到了極大的推崇，它甚至成立了自己的咨詢公司，幫助其他公司效仿它的模式。

但是今年，在由傳統(tǒng)管理架構(gòu)向以“自管理”取代層級(jí)和上司的“合弄制”（holacracy）轉(zhuǎn)型即將滿三年之際，公司出了問題。在說(shuō)唱樂表演和公司用于支持收養(yǎng)寵物的“Pawlidayz”計(jì)劃報(bào)告發(fā)布之間，42歲的謝家華上臺(tái)發(fā)布了令人失望的消息。他告訴大家，在《財(cái)富》雜志的最適宜工作的公司排行榜的調(diào)查當(dāng)中，公司在58個(gè)問題里的48個(gè)上的分?jǐn)?shù)很差。的確，Zappos在8年來(lái)竟然首次跌出了總排行榜。有兩個(gè)問題的得分尤其令人沮喪：第一個(gè)是，員工是否認(rèn)為管理層“對(duì)于組織的目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有著明確的看法”？第二個(gè)是，經(jīng)理是否“避免了偏心”？

不過(guò)，謝家華看上去并不慌張。在過(guò)去數(shù)月，他已經(jīng)跨過(guò)了合弄制，落實(shí)一種更加抽象的機(jī)制，他稱之為“鴨翅綠”（Teal，我們后面會(huì)解釋）。他對(duì)大家說(shuō)：“這只是一段旅程而已。我并不認(rèn)為一路上只有玫瑰。但歷史已經(jīng)表明，不管眼下的當(dāng)務(wù)之急是什么，我們都將克服它們。”

盡管如此，最近要克服的事情有很多。向合弄制轉(zhuǎn)型，加上極具野心的軟件項(xiàng)目超級(jí)云（Super Cloud），更不要說(shuō)重新考慮的商業(yè)戰(zhàn)略了，員工們已經(jīng)因?yàn)椴粩嘧兏械牟椒ザ萑朊悦＃繗獾吐洌柺軅ΑＴ谶^(guò)去一年里，員工流動(dòng)率達(dá)到29%，原因之一是公司的一次性買斷裁員計(jì)劃。

一位在去年離職的Zappos員工說(shuō)，合弄制“是一次社交試驗(yàn)，造成了混亂和不確定性”。一位在職員工在全體大會(huì)后填寫了一項(xiàng)調(diào)查（由公司提供給《財(cái)富》雜志），贊揚(yáng)謝家華能夠坦然面對(duì)負(fù)面反饋，但是又突然失望地寫道：“對(duì)管理人員和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)班子的認(rèn)可度大幅下降，員工越來(lái)越強(qiáng)烈地感到徇私現(xiàn)象[還有管理層的問題] 正在變得越來(lái)越嚴(yán)重。我原本希望聽到，公司能夠采取一些行動(dòng)來(lái)解決這些問題……它們并不是傳統(tǒng)架構(gòu)在實(shí)行合弄制之后的殘余，它們自身就很頑固，在現(xiàn)行的機(jī)制里更加惡化。”

Zappos一直是一家愛冒險(xiǎn)的企業(yè)。它誕生于1999年的一次實(shí)驗(yàn)（在互聯(lián)網(wǎng)上賣鞋！），在表面溫和的謝家華的領(lǐng)導(dǎo)下，一次又一次地實(shí)施了打破舊模式的變革。他使Zappos成為了第一家提供免費(fèi)送、退貨的網(wǎng)站。他把公司搬到了拉斯維加斯的郊區(qū)，創(chuàng)造了一種遠(yuǎn)離硅谷的文化，然后又將它連根拔起，帶到拉斯維加斯熱鬧的商業(yè)區(qū)，以期創(chuàng)造一種平衡工作與生活的樂園。

在他看來(lái)，合弄制用“圈子”來(lái)取代團(tuán)隊(duì)，用“引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人”來(lái)取代經(jīng)理，他走向合弄制，是為了避免多數(shù)大公司的最終結(jié)局：死亡。謝家華說(shuō)：“我絕對(duì)確信的一件事情是，未來(lái)是屬于自管理的。”

結(jié)果便帶來(lái)了巨大的沖突：一邊是教條化的規(guī)則，一邊是另外一種文化，其本質(zhì)是容忍放縱，任由個(gè)人自我表現(xiàn)。合弄制給了一些人權(quán)力，限制了另外一些人。公司的大部分烏托邦式的夢(mèng)想，包括消除內(nèi)部政治，卻還沒有實(shí)現(xiàn)。

留下來(lái)的Zappos人堅(jiān)稱，這次轉(zhuǎn)型盡管很痛苦，但是已經(jīng)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。他們相信公司，即便不知道它未來(lái)的樣子是什么。不過(guò)，套用一句老話，謝家華有時(shí)給人的感覺是，他為了拯救公司而在干著毀滅它的事情。

謝家華始終深切關(guān)注職場(chǎng)人性。他寫過(guò)一本書，叫《三雙鞋》（Delivering Happiness），書中斷言，員工滿意度是企業(yè)成功的關(guān)鍵。確實(shí)，近幾年來(lái)，盡管公司的增長(zhǎng)幅度收窄，可是員工們似乎很快樂。大多數(shù)經(jīng)理人最不愿意做的事情，就是對(duì)公司進(jìn)行翻天覆地的變革。但是謝家華擔(dān)心，Zappos的官僚作風(fēng)越來(lái)越濃，正在喪失活力。

2012年，在奧斯汀（Austin）舉行了良心資本主義（Conscious Capitalism）大會(huì)。謝家華在會(huì)上聽到了一位名叫布萊恩·羅伯遜（Brian Robertson）的軟件公司首席執(zhí)行官的演講。羅伯遜認(rèn)為，人類互動(dòng)的混亂—情緒糾紛、權(quán)力斗爭(zhēng)等—妨礙企業(yè)發(fā)揮潛力。他問道，如果有另外一種不依靠于上司、政治和權(quán)力的組織方式，又會(huì)怎么樣？

羅伯遜從全民政治（sociocracy）當(dāng)中找到了靈感。這是一種有著百年歷史的理念，依存于教友會(huì)（Quaker）的禮拜堂決策機(jī)制。他為一種沒有上級(jí)的組織制定出了一本規(guī)則手冊(cè)，他喜歡稱之為“運(yùn)營(yíng)機(jī)制”。

他的成果就是合弄制。根據(jù)合弄制，傳統(tǒng)的嚴(yán)格報(bào)告線路被工作圈所取代。在工作圈里，人們彼此位置對(duì)等，或是互為上級(jí)。人們沒有工作，有的是“角色”。引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人是名義上的經(jīng)理—但是他們只有很小的威權(quán)，不能強(qiáng)令員工做他們不想做的事情。

這樣的平等主義充滿了約束和會(huì)議，特別是在執(zhí)行階段。公司有“策略”會(huì)議，主要用于推進(jìn)工作，還有“治理”會(huì)議，討論工作當(dāng)中的流程和障礙。羅伯遜在一次采訪當(dāng)中說(shuō)：“合弄制實(shí)際上要求有架構(gòu)、紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度。如果你沒有父母管著，你就得自律了。”

謝家華聯(lián)系了羅伯遜并簽約。后者提供了一套軟件系統(tǒng)GlassFrog，有志搞合弄制的人可能都得買一套。2013年年初，人力資源部成為了公司里第一個(gè)落實(shí)合弄制的部門。公司的11年老員工、當(dāng)時(shí)擔(dān)任人力資源高級(jí)經(jīng)理的克麗斯塔·福利（Christa Foley）說(shuō)，員工們感到震驚和沮喪，因?yàn)橛袛?shù)不清的指令，沒完沒了的會(huì)議，他們也不清楚誰(shuí)都干了些什么工作：“我討厭這一切，尤其是因?yàn)樗鼰o(wú)章可循，過(guò)于注重游戲規(guī)則，不關(guān)注人，這顯然讓人討厭。”福利現(xiàn)在是文化—連線圈（Culture—Connecting the Dots）和捷步洞察圈（Zappos Insights）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人。她說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)喜歡上了這個(gè)機(jī)制。

合弄制造就了新的贏家和輸家，也激發(fā)了新的點(diǎn)子。公司不再看重經(jīng)驗(yàn)和專門的技能，一些較不“正常”和更加年輕的人得以成功。所有人必須在會(huì)議上發(fā)言的要求讓性格內(nèi)向的人獲益。精神狀態(tài)圈（State of Mind）、鴨翅綠制圖圈（Teal Mappers）、鴨翅綠配套圈（Teal Kit）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人、25歲的丹尼埃爾·凱利（Danielle Kelly）說(shuō)：“會(huì)議的設(shè)計(jì)要求每個(gè)人說(shuō)出他們的想法。從前，我可能有想法但不說(shuō)出來(lái)。現(xiàn)在，我有了自己的發(fā)言時(shí)間。”

另外一位受益人是從前的客服員工、30歲的德里克·諾埃爾（Derek Noel）。他曾經(jīng)想調(diào)到Zappos的文化團(tuán)隊(duì)，但是卻受到了他的經(jīng)理的阻撓。“一搞清楚合弄制是怎么回事，我就想說(shuō)：‘我的老板肯定不會(huì)跟我講這些的。’”諾埃爾的創(chuàng)意受到了關(guān)注，其中包括一些工作當(dāng)中的活動(dòng)，員工可以一邊在禮堂里看電影，一邊在電腦上干活。目前，他在好玩工程圈（Fungineering）里工作，這是一個(gè)類似于搞活動(dòng)策劃或者是當(dāng)拉拉隊(duì)的工作。他說(shuō)：“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強(qiáng)。我再也不想回到傳統(tǒng)的等級(jí)制度了。”

霍莉·德萊尼（Hollie Delaney）從前是Zappos的人力體驗(yàn)主管，現(xiàn)在擔(dān)任人力運(yùn)營(yíng)（People Ops）等圈子的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人。對(duì)她來(lái)說(shuō)，最大的一個(gè)震撼是，作為職業(yè)管理人員，她不再有力量做成任何事情。她的成為人力資源副總裁的遠(yuǎn)期目標(biāo)在Zappos已經(jīng)不可能實(shí)現(xiàn)。

隨著合弄制的開展，德萊尼明白，她的權(quán)力在消退。“我那時(shí)說(shuō)：‘我實(shí)際上已經(jīng)沒有工作了。’我嚇壞了。這讓我開始思考，為什么不干點(diǎn)別的職位。是的，我有過(guò)很高的頭銜和所謂的權(quán)力。但是這就讓人滿足了嗎？答案是否定的。”帶著自管理的精神，德萊尼找到了她喜歡的職位。作為狂熱的跑步愛好者，她還成為了健康快樂捷步人圈（Healthy, Happy Zapponians）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人，開始為員工們舉辦系列賽跑活動(dòng)。但無(wú)論是對(duì)德萊尼還是對(duì)Zappos來(lái)說(shuō)，讓一位有經(jīng)驗(yàn)的人力資源經(jīng)理把大部分的時(shí)間花在路跑比賽上，是對(duì)她的最好使用嗎？

為了讓我親身感受到這個(gè)機(jī)制的一部分是如何運(yùn)作的，Zappos極為開明地允許我通過(guò)Skype通信軟件參加了一次追求增長(zhǎng)和學(xué)習(xí)圈（Pursue Growth and Learning）的常規(guī)會(huì)議。這個(gè)圈子大約相當(dāng)于一個(gè)員工培訓(xùn)部。包括引導(dǎo)聯(lián)系人克里斯·皮克（Chris Peake）在內(nèi)，一共有10個(gè)人參加了會(huì)議。這是一場(chǎng)同時(shí)包含了治理與策略的混合型會(huì)議。（我同意不透露討論的主題。）

會(huì)議一開始是“簽到和檢討”，每個(gè)人都被要求講講對(duì)于個(gè)人工作與努力的感受，包括我在內(nèi)。一位女士說(shuō)到了她對(duì)“惹人煩的13歲女兒”的愛，表明每個(gè)人都有除工作以外的影響到自己精神狀態(tài)的事情。

簽到花了7分鐘，之后就全是工作上的事情了。談話一跑題（被稱為“分心事”），就會(huì)被一位協(xié)調(diào)人打斷，讓會(huì)議進(jìn)程提速。按照皮克所說(shuō)，議程是“臨時(shí)制定的”。皮克還說(shuō)：“議事項(xiàng)目通常叫做‘壓力’。一項(xiàng)壓力就是指‘現(xiàn)狀’和‘有望達(dá)到的結(jié)果’之間的差別。”壓力可能是任何狀態(tài)，從實(shí)際障礙到頭腦風(fēng)暴，它們的數(shù)目會(huì)增加，但是多數(shù)會(huì)被提交解決。

盡管用詞奇特（比如“我正在讓自己化作行動(dòng)，把那件事情的反饋發(fā)送給你。”），但是它與傳統(tǒng)的會(huì)議并沒有太大的不同。全場(chǎng)幾乎全是引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人在講話。他不是在發(fā)布命令，而是提出請(qǐng)求（不過(guò)偶爾也得硬著頭皮強(qiáng)行分配），直到有人同意接受某項(xiàng)任務(wù)。會(huì)議持續(xù)了一個(gè)多小時(shí)，結(jié)束時(shí)每個(gè)人又被要求說(shuō)出他們最喜歡的在播電視劇的名字。

合弄制本該能夠干掉政治魔鬼。可是還沒有。在2014年來(lái)到Zappos公司擔(dān)任銷售規(guī)劃師的諾克斯·伍爾特拉（Nox Voortella）說(shuō)，一些經(jīng)理試圖在新架構(gòu)里鞏固他們舊有的權(quán)力。她說(shuō)：“一開始我覺得合弄制很棒。后來(lái)，我看到身邊的老經(jīng)理越來(lái)越有不安全感，試圖想辦法重建管理權(quán)。一些人本該留下，他們是領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)過(guò)別人，卻都走了。留下的經(jīng)理都沒有什么東西能夠拿得出手。”她不久前選擇離開，加盟了一家傳統(tǒng)型公司。

合弄制還缺少一些關(guān)鍵元素，比如薪酬制度。這一機(jī)制并不重視資歷或者你的任務(wù)的預(yù)算規(guī)模，沒有正規(guī)的績(jī)效評(píng)估。那么你又如何計(jì)算應(yīng)該給一個(gè)人多少錢，又讓誰(shuí)來(lái)在這件事情上做決定？

Zappos剛剛發(fā)布了自己的方法。薪酬多少與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)。員工是根據(jù)他們掌握或者學(xué)到的技能來(lái)領(lǐng)取報(bào)酬的。這一機(jī)制叫“徽章制”。就像女童子軍（Girl Scouts）那樣，員工可以通過(guò)達(dá)到某些要求，贏得一些徽章，比如Java編程（Java Coding）徽章或者是銷售規(guī)劃（Merchandise Planning）徽章。Zappos稱，它會(huì)以市場(chǎng)價(jià)給每項(xiàng)技能付費(fèi)，但是每種職位都含有很多技能。為了打消員工因?yàn)椴恢缊?bào)酬如何而產(chǎn)生的焦慮感，公司制定了“祖父”（Grandfather）徽章，保證薪酬在2016年不會(huì)下降。

另外一個(gè)重要問題是，員工如何確定花在各種圈子里的時(shí)間，以及把這些時(shí)間加起來(lái)是否與一份全職工作相當(dāng)。每個(gè)圈子都有一定數(shù)量的“人力點(diǎn)”，加起來(lái)就相當(dāng)于一名員工的工作職責(zé)范圍。Zappos的員工們每人有100點(diǎn)，必須在他們的圈子里進(jìn)行分配。如果他們不喜歡自己的圈子或者是感覺干得不好，亦或如果一些員工報(bào)告，引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人不批準(zhǔn)他們需要的點(diǎn)數(shù)，他們就必須尋找新的圈子。

如果不去找，他們就落在了“海灘”（the Beach）上，這里近乎是煉獄。伍爾特拉說(shuō)：“你就得坐在一間會(huì)議室里，跟‘找原因’輔導(dǎo)員討論你的熱情在哪里。”在和一名引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人發(fā)生沖突之后，伍爾特拉落到了海灘上。如今，海灘已經(jīng)更換了名字，還分出了不同的路徑。你可以進(jìn)入“英雄之旅”（Hero's Journey），那里會(huì)有團(tuán)隊(duì)幫助你找到新的存在原因，也可以走進(jìn)“轉(zhuǎn)型支持”（Transition Support），幫助你加入另外一個(gè)圈子。如果在兩周之后情況還沒有變化，你就徹底離開Zappos了。

這一時(shí)期的混亂還不只有合弄制。2014年，Zappos重新考慮了它的銷售戰(zhàn)略，由注重銷量改為錨定為數(shù)不多的全價(jià)支付的“最佳客戶”。幾乎就在同一時(shí)期，公司實(shí)施了規(guī)模龐大的軟件遷移，將電子商務(wù)系統(tǒng)移進(jìn)亞馬遜，這一項(xiàng)目名叫超級(jí)云，至今仍未完工。由此導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果是：Zappos的網(wǎng)站兩年基本未變。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里，兩年就相當(dāng)于一輩子。領(lǐng)導(dǎo)Zappos的Zero部門的馬尼什·霍納蒂（Manish Honnatti）說(shuō)：“我希望我們能夠等到超級(jí)云做完。”霍納蒂已經(jīng)成為了自管理的提倡者。

事情還不只這些。一年前，正當(dāng)合弄制終于在公司成為法律之時(shí)，謝家華發(fā)布了另外一項(xiàng)命令。這是一份4,300字的備忘錄，題目叫“重塑Zappos：走向鴨翅綠之路”（Reinventing Zappos: The Road to Teal）。謝家華寫道：“我們將采取‘撕掉創(chuàng)可貼’的辦法，加快成為鴨翅綠組織的進(jìn)程[就像在《重塑組織》（Reinventing Organizations）那本書里說(shuō)的]。”他接著說(shuō)，因此，“到2015年4月30日，為了清除傳統(tǒng)的管理等級(jí)，我們將不再設(shè)人力經(jīng)理。”

謝家華提到的，是出版于2014年的一本書，作者是企業(yè)顧問弗雷德里克·拉魯（Frederic Laloux）。拉魯認(rèn)為，歷史上，人類曾經(jīng)用各種方式把自己組織起來(lái)。拉魯給每種方式分配了一種顏色：桔黃色代表沃爾瑪（Walmart）這樣的現(xiàn)代企業(yè)，綠色代表他認(rèn)為更加進(jìn)化的公司，比如星巴克（Starbucks）。他寫道，鴨翅綠是組織發(fā)展的下一個(gè)階段，特點(diǎn)是自管理，將一個(gè)人的“全部”自我投入工作，其目的將超越賺錢。拉魯在電話里對(duì)我說(shuō)：“管理層在某些方面已經(jīng)不靈了，已經(jīng)到頭了。”

對(duì)于謝家華來(lái)說(shuō)，鴨翅綠是合乎邏輯的下一步，只有通過(guò)像合弄制這樣的流程，才能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的狀態(tài)。前職業(yè)撲克牌選手約翰·邦奇（John Bunch）說(shuō)：“鴨翅綠是目標(biāo)，合弄制是機(jī)制。”邦奇現(xiàn)在是Zappos的拓展人員，謝家華于2013年讓他來(lái)領(lǐng)導(dǎo)向合弄制的轉(zhuǎn)型工作。

接著，這位低調(diào)的首席執(zhí)行官又有了更多的驚人之舉。他要求一些員工投身鴨翅綠，一些人必須走人（被動(dòng)離職的待遇極為豐厚）。謝家華知道，他會(huì)失去一些好員工，但是仍然認(rèn)為，不相信新體制的人會(huì)妨礙進(jìn)程。

這個(gè)道理講得通，但是在感情上卻造成了破壞性的后果。很多幫助打造Zappos公司并且晉升為領(lǐng)導(dǎo)的人被告知，公司不再需要他們了。這讓人感覺像是在清洗。隨后發(fā)生的事情造成了集體的哀鳴：我們剛開始搞合弄制，這個(gè)鴨翅綠又是什么鬼？到目前為止，最普遍的反應(yīng)是：這一切要永遠(yuǎn)結(jié)束了嗎？

謝家華說(shuō)，他不知道有多少人會(huì)接受他的做法。現(xiàn)在他表示：“數(shù)量多少都正常。”最終，在公司的1,500名員工里，有18%接受了買斷離職，另有11%沒有拿離職福利，主動(dòng)離開了。

原子酒吧（Atomic Liquors）是老拉斯維加斯少有的遺存。它保留著20世紀(jì)50年代的標(biāo)識(shí)和歷史，當(dāng)?shù)厝嗽?jīng)站在它的屋頂上觀看原子彈試驗(yàn)。它有著謝家華所喜歡的懷舊感。

等待他的，是三個(gè)裝著他的日常飲料的酒杯：從左起，一杯健怡可樂（Diet Coke），一子彈杯的菲奈特布蘭卡（Fernet-Branca）苦酒，一杯白色俄羅斯（White Russian）雞尾酒。謝家華有特立獨(dú)行之處。他的資產(chǎn)凈值大約在5億美元，卻生活在一輛清風(fēng)（Airstream）房車?yán)铮€在里面養(yǎng)了兩只羊駝當(dāng)寵物。他未婚，似乎也沒有什么牽掛，把公司當(dāng)成自己的家。我喝了一杯菲奈特布蘭卡，那味道就像奈奎爾（NyQuil）的感冒藥，然后點(diǎn)了一杯啤酒。（我適應(yīng)不了白色俄羅斯。）

當(dāng)我問謝家華，在實(shí)施合弄制的過(guò)程當(dāng)中，有什么事情沒有想到時(shí)，他變得嚴(yán)肅起來(lái)。他說(shuō)：“我感到意外，甩掉心理包袱竟然如此之難。”我問，他是否后悔同時(shí)進(jìn)行這么多的變革。他表示不后悔。“現(xiàn)在回過(guò)頭看，我可能應(yīng)該更快地撕掉創(chuàng)可貼。”他說(shuō)。

在謝家華看來(lái)，自管理即是商業(yè)戰(zhàn)略，同樣也是社會(huì)戰(zhàn)略。過(guò)去幾年，他把大部分的時(shí)間花在建設(shè)“市中心項(xiàng)目”（Downtown Project）上，自掏腰包提供資金，達(dá)到3.5億美元之多。這個(gè)項(xiàng)目旨在拉斯維加斯的核心地區(qū)建設(shè)一個(gè)“工作—生活”社區(qū)。他將自管理比喻成為城市里自然出現(xiàn)的互動(dòng)，而不是典型公司里的嚴(yán)密的官僚機(jī)構(gòu)。

謝家華喜歡沉思，是一位求索者。可令人注意的是，無(wú)論是他，還是Zappos的員工，對(duì)于公司的業(yè)務(wù)都只做了一些敷衍的評(píng)價(jià)。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，Zappos實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。

這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果Zappos持續(xù)賺錢，亞馬遜就不會(huì)插手。如果賺不到錢，Zappos可能很容易消亡。公司實(shí)現(xiàn)了2015年的利潤(rùn)目標(biāo)，但是好幾位員工都說(shuō)，2016年的目標(biāo)被調(diào)低了。（Zappos拒絕發(fā)表評(píng)論。）你沒法說(shuō)，這是因?yàn)楹吓疲€是因?yàn)樵诰€鞋城的競(jìng)爭(zhēng)加劇，或者是其他什么因素。

合弄制的價(jià)值還遠(yuǎn)未被證實(shí)。它的創(chuàng)造者羅伯遜說(shuō)，這一過(guò)程需要5到10年的時(shí)間才能夠完全整合好—對(duì)商界來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)間。當(dāng)被問及合弄制是否有效時(shí)，他顯得厭煩。“我不以最終的實(shí)際業(yè)績(jī)來(lái)衡量是否成功。”他說(shuō)。“我并不看重這個(gè)，因?yàn)橛姓l(shuí)了解呢？對(duì)我來(lái)說(shuō)，它就是好用。”

大約300家公司采用了他的體系，Zappos自然是其中最大的。已經(jīng)有過(guò)失敗的例子。今年3月初，內(nèi)容網(wǎng)站Medium宣布放棄合弄制。研究自管理體系的顧問巴德·卡德爾（Bud Caddell）說(shuō)，他以前的公司Undercurrent試用過(guò)，沒有成功。“我發(fā)現(xiàn)，它極為教條和僵化，過(guò)度復(fù)雜，轉(zhuǎn)移了我們對(duì)客戶的關(guān)注。”卡德爾說(shuō)。就連謝家華自己的市中心項(xiàng)目也在試行過(guò)合弄制之后于2014年放棄了它。（謝家華說(shuō)：“按照市中心項(xiàng)目的時(shí)間表，采用它還為時(shí)過(guò)早。”）

我問Zappos的首席策略師杰米·諾頓（Jamie Naughton），有什么事情，如果沒有合弄制，就不可能發(fā)生？她提到的是現(xiàn)在可以把狗帶到辦公室。她說(shuō)，即便有人在以前提出過(guò)這樣的建議，任何人都有可能以過(guò)敏、害怕等理由加以阻撓。但是在合弄制下，一個(gè)先決的問題是：“試行安全嗎？”眼下，即便謝家華遭到反對(duì)，狗仍然受歡迎，只要它們通過(guò)了行為評(píng)估。害怕危險(xiǎn)的員工宣布了狗不能進(jìn)入的“過(guò)敏區(qū)”。諾頓說(shuō)：“自管理允許員工想辦法解決。”

去年春天，Zappos的員工們都在盤算是否接受離職條件，但是有一名員工邀請(qǐng)卡德爾到一個(gè)公開論壇上分享合弄制方面的經(jīng)驗(yàn)。他事先采訪了15到20名員工，然后在大約150人的面前發(fā)表了講話。他說(shuō)：“感覺就像是一次醒悟。跟我談話的人普遍感到，他們失去了對(duì)工作環(huán)境的控制。”卡德爾說(shuō)，他給謝家華寫了電子郵件，提出改善士氣的建議，卻被謝家華斷然拒絕：“他說(shuō)，我過(guò)多地使用了‘領(lǐng)導(dǎo)力’這個(gè)詞，還說(shuō)我的行為有偏頗。”（謝家華說(shuō)，這不是他會(huì)使用的那類措詞。）

盡管經(jīng)歷了這么多的磨難，Zappos還是出現(xiàn)了一些樂觀的跡象。有人援引塞斯·戈丁（Seth Godin，美國(guó)營(yíng)銷專家—譯注）的著作《先退后進(jìn)》（The Dip），書中提出的在偉大的轉(zhuǎn)型里，情況總是先惡化一段時(shí)間之后才會(huì)變得更好。現(xiàn)在，員工離職買斷工作已經(jīng)完成，幾乎沒有異端留下來(lái)拖后腿了。

品牌光環(huán)圈（Brand Aura，也就是營(yíng)銷）的引導(dǎo)關(guān)聯(lián)人泰勒·威廉姆斯（Tyler Williams）說(shuō)：“我們長(zhǎng)大了。現(xiàn)在，我們又回到了對(duì)人友善而且寬容的狀態(tài)。人們?cè)诓捎煤吓浦蟀l(fā)現(xiàn)，他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中的隔閡越來(lái)越小了。現(xiàn)在，我們依靠同事之間的壓力而不是微管理來(lái)監(jiān)管公司。”

很多人在努力把文化帶回前臺(tái)。一個(gè)可能的作法是給每次治理會(huì)議的議程加上文化檢查。公司內(nèi)部開發(fā)出的六步?jīng)_突解決流程可能有助于緩解合弄制的僵化問題。Zappos還更改了招聘程序，確保新人能夠適應(yīng)自管理。

在全體大會(huì)之后，公司在午餐時(shí)間舉行了兩項(xiàng)活動(dòng)：一項(xiàng)是女員工都去包餃子；另外一項(xiàng)是聯(lián)歡會(huì)，內(nèi)容包括以油輪為題的服裝比賽和餅干圖案設(shè)計(jì)比賽。合弄制并沒有減少公司的社交活動(dòng)。諾頓說(shuō)：“今年，我們沒有評(píng)上美國(guó)最適宜工作的公司，但我們?nèi)匀皇且患伊瞬黄鸬墓尽Ｋ俏业募遥蚁Ｍ藗冊(cè)诳吹絑appos時(shí)都能夠留下這樣的印象。”說(shuō)得不錯(cuò)，但這不是合弄制帶來(lái)的，而是在經(jīng)歷了合弄制之后依然保留下來(lái)的東西。（財(cái)富中文網(wǎng)）

譯者：穆淑

“我在Zappos最差的日子也比我在其他地方最好的日子強(qiáng)。我再也不想回到傳統(tǒng)的等級(jí)制度了。”德里克·諾埃爾說(shuō)