上一個感恩節(jié)，無論你的親朋好友讓你感到多么的緊張不安，那恐怕也比不上百思買（Best Buy）的高管們所承受的巨大壓力。

截至2014年感恩節(jié)來臨之際，公司已經(jīng)花了兩年的時間，實施一項徹底的、困難重重的轉型戰(zhàn)略，而且隨著假日購物季的到來，其中的風險高得驚人，因為往年百思買1/3的營業(yè)額都來自于這一時期。

為了擴大“黑色星期五”的業(yè)績，這家電子商品零售商決定在感恩節(jié)當天下午5點開門營業(yè)，這是百思買為迎接開門大搶購而開業(yè)最早的一次。近40位高管放棄了餐桌上的美味佳肴，他們離開位于明尼蘇達州里奇菲爾德（Richfield）的公司總部，奔赴當?shù)厣痰辏扔泄咀约旱拈T店，也有競爭對手的門店），迎接他們的是雙子城有史以來最寒冷的感恩節(jié)之一。與凍得瑟瑟發(fā)抖的顧客們聊天并不能夠解答他們迫不及待想要知道的問題：這個購物季會成功還是失敗？大約周五凌晨4點，一陣急促的電話鈴聲把CEO休伯特?喬利（Hubert Joly）從睡夢里驚醒，打電話的是他新任命的電子商務負責人瑪麗?盧?凱利（Mary Lou Kelley），她告訴喬利，由于沒有預料到訪問流量會如此巨大，公司的網(wǎng)站癱瘓了。

等到這些高管們在“黑色星期五”的晚上再次召集在一起時，幾乎沒有人合過眼，而且大家也都沒有吃什么東西。但是隨著全國各地的數(shù)據(jù)不斷匯總，可以感覺到大家的情緒在不斷高漲。與大選工作人員觀看選舉結果一樣，這個團隊一個州接著一個州地獲得好消息，各個商店都備足了貨源，銷售數(shù)字節(jié)節(jié)攀升。鑒于以往圣誕節(jié)假日季的教訓，大家非常謹慎，還不敢開始慶祝。“你一定要記住，不到最后一刻，絕不罷休。”喬利說。但是截至百思買公布這次假日季期間的營業(yè)結果時，他們的愿望早就實現(xiàn)了：可比店面銷售額實現(xiàn)了四年來的首次上漲，增幅為2.5%，而整個消費電子行業(yè)卻是呈下降趨勢。此外，第四季度的利潤額同比飆升了77%。

對于財務總監(jiān)莎倫?麥科勒姆（Sharon McCollam）而言，這個成績是一次尤其重要的證明。麥科勒姆曾經(jīng)是Williams-Sonoma公司令人敬重的元老級人物，56歲的喬利稱她是自己的副機長。曾經(jīng)在麥肯錫（McKinsey）擔任過合伙人的喬利于2012年夏天出任百思買公司的CEO，他在當年12月力邀已經(jīng)退休的麥科勒姆出山。從那以后，她嚴格執(zhí)行財務預算；大刀闊斧地整頓了百思買公司的信息技術、供應鏈和物流部門；甚至還在店內(nèi)開展了用“白手套”擦拭灰塵的檢查。在假日季結束時，她堅信，自己策劃完成了一次持久的振興運動。“在我個人的發(fā)展史上，這件事情也許會作為我這一生做過的最有意義的事情而記錄下來。”麥科勒姆說。

百思買意欲借助這次“黑色星期五”來構建它的理想。在百思買公司成立50周年紀念日的前夕——三年前公司因為不斷虧損，再加上管理混亂而陷入困境——公司似乎又步入了正軌。作為全世界規(guī)模最大的消費電子產(chǎn)品連鎖商（在2015年《財富》世界500強排名中列第262位），以及唯一幸存下來的業(yè)務遍及美國全國各地的連鎖公司，百思買重新設計了旗下的1,433家美國門店當中的絕大部分，它讓零售店的員工們重新接受新員工培訓，從而成為電子商務的重要力量，此外公司還削減了10億美元的年均成本。公司的盈利連續(xù)11個季度達到了華爾街的預期，自從2012年12月以來公司的股價幾乎增加了兩倍。“百思買實施了近10年來零售領域里最引人矚目的轉型改革。”紐約大學斯特恩商學院（NYU Stern）的市場營銷學教授，同時也是品牌研究公司L2的創(chuàng)始人的斯科特?加洛韋（Scott Galloway）說。“三年前，輿論普遍認為它們只不過是亞馬遜（Amazon）前進道路上的墊路石罷了。”

2014年感恩節(jié)，CEO休伯特?喬利在明尼蘇達州羅斯維爾（Roseville）的一家商店門前受到顧客的熱烈歡迎。2014年“黑色星期五”的強勁銷售額預示著這家零售商的復蘇。

如今，百思買的高管們已經(jīng)有了足夠的樂觀與自信，他們同意就他們的轉型首次接受《財富》雜志的采訪。不過，他們還是敏銳地意識到，這次轉型還遠未結束。不僅如此，令人思之膽寒的亞馬遜還在一天天壯大。與全盛時期相比，百思買的規(guī)模已經(jīng)縮減了許多，公司拋售了在中國和歐洲市場上經(jīng)營業(yè)績不佳的門店。預計在當前這個財政年度，公司的營業(yè)額接近400億美元，而四年前還是510億美元。公司的市值為120億美元，這還不到2006年峰值時的一半。百思買是一個陷于停滯的行業(yè)里的領導者，它同時也是一道復雜的難題，有可能最終限制這家大型倉儲式零售商的發(fā)展。讓營業(yè)額再一次實現(xiàn)增長“對于一個成熟的產(chǎn)業(yè)門類而言絕非易事”，市場研究公司NPD的副總裁兼消費技術分析師斯蒂芬?貝克（Stephen Baker）說。“消費者的需求與購買對象是在不斷變化的，如果你不能夠隨機應變，Circuit City和CompUSA就是你的前車之鑒”，換言之，就是要被淘汰出局。

為了避免這樣的命運，百思買把全部希望寄托在了反向投資理論上：從溫控器到手表，當物聯(lián)網(wǎng)與我們生活里的方方面面都密不可分時，人們就會需要像百思買這樣的傳統(tǒng)百貨商店，以及它的機動部隊——由信息技術員工組成的極客別動隊（Geek Squad）——幫助人們掌握越來越復雜的新奇發(fā)明。它的家庭聯(lián)網(wǎng)設備的銷量越來越大，公司的技術專家們一年要提供400萬次的上門服務，幫助客戶裝配系統(tǒng)。而百思買的勁敵沃爾瑪（Walmart）和亞馬遜都沒有提供此類服務。作為“世界上最棒的成年人玩具商店，百思買在這個領域里肩負著特殊的責任，同時也面臨著特殊的機遇”，極客別動隊的創(chuàng)始人羅伯特?斯蒂芬斯（Robert Stephens）說，他曾經(jīng)擔任過百思買公司的首席技術官，后來在2012年辭職。

百思買的創(chuàng)新并不符合技術極客的標準定義，因為其領導團隊基本上是由女性組成的：女性管理的部門所創(chuàng)造的營業(yè)額占到公司營業(yè)總額的90%。在麥肯錫同事的性別差異化研究報告的啟發(fā)之下——謝麗爾?桑德伯格（Sheryl Sandberg）的著作《向前一步》（Lean In）在一定程度上就是以該報告為藍本的——喬利在百思買把其中的宗旨發(fā)揮到了極致。喬利是一位性格開朗的法國人，他因為總是喜歡抑揚頓挫地引述溫斯頓?丘吉爾（Winston Churchill）、蝙蝠俠（Batman）等所有人的言論而聞名。他這樣總結自己的基本原則：“想當初創(chuàng)建的如果是雷曼姐妹公司（Lehman Sisters）而不是雷曼兄弟公司（Lehman Brothers），也許就不會發(fā)生后來的慘劇了。”

當喬利接手百思買時，百思買與雷曼兄弟公司完全不可同日而語，但是百思買肯定已經(jīng)陷入危機了。與CompUSA、CircuitCity以及RadioShack這樣的競爭對手（它們?nèi)家呀?jīng)破產(chǎn)了）不同，百思買在整個經(jīng)濟大衰退期間始終保持著營業(yè)額的增長，公司不斷增設新店面，并且從破產(chǎn)的競爭對手那里挖掘顧客。但是等到2012年，由于百思買的觸角已經(jīng)延伸至美國的所有州以及波多黎各，因此公司再也沒有擴張的空間了，而且在亞馬遜等電商推出的價格戰(zhàn)的屠戮下，百思買的市場份額不斷被蠶食。

就在銷售額和利潤額雙雙開始受挫之際，一起丑聞讓公司陷入了混亂。2012年4月，由于董事會的一項調(diào)查認定CEO布萊恩?鄧恩（Brian Dunn）與一名女員工存在著“不正當?shù)年P系”，結果鄧恩在一片指責聲里辭職。此外，董事會還發(fā)現(xiàn)，百思買的創(chuàng)始人及董事長理查德?舒爾茨（Richard Schulze）早在幾個月之前就已經(jīng)知道了這起緋聞；在董事會公布這份報告之后，他便提出了辭職。（鄧恩從未對這份有關其私人關系的聲明發(fā)表評論；當時舒爾茨發(fā)表聲明，認可委員會的調(diào)查結論。）百思買顯然已經(jīng)無路可退，公司的股價跌至12年來的最低點。“它們仿佛是一艘失去方向的輪船。”BB&T Capital Markets公司的分析師安東尼?楚康巴（Anthony Chukumba）說。

1966年，舒爾茨在圣保羅（St.Paul）創(chuàng)辦了百思買公司，但當時那還是一家名為音樂之聲（Sound of Music）的唱片店。辭職后的舒爾茨再次進入了公眾視線，他主動出價，要求把百思買收歸私有，此舉讓情況變得更加糟糕。2012年9月，公司的董事會請來了喬利，此舉讓舒爾茨感到不滿，因為喬利是酒店公司卡爾森（Carlson）的一名高管，沒有任何零售行業(yè)的經(jīng)驗。喬利第一次參加董事會的會議時，對公司慘淡的經(jīng)營狀況做出了評價。“這是我見到過的職能最混亂的機構。”他回憶道。“但這又是一則好消息，因為這是由自身原因造成的，因此我們可以糾正這個錯誤。”

喬利迅速采取行動。上任首周，這位CEO便穿上百思買公司標志性的藍色馬球衫，來到一家本地商店，征集大家的意見并且形成了一個計劃。他還設法建立專業(yè)人脈關系網(wǎng)：起初，他飛赴加利福尼亞州的庫珀蒂諾（Cupertino），拜訪百思買最大的商戶之一蘋果公司（Apple）的CEO蒂姆?庫克（Tim Cook）。（百思買是美國市場以外首家銷售Apple Watch的零售商。此外，據(jù)研究公司Consumer Intelligence Research Partners統(tǒng)計，目前百思買的iPad銷量已經(jīng)超過了蘋果公司自身。）據(jù)喬利回憶，庫克“非常客氣地說：‘多年前，媒體圈一直流行這樣一句話：陷入重圍的蘋果。現(xiàn)在你們就是陷入重圍的百思買。但是在捱過這段時期之后，未來將會一片光明。’”

2012年10月，喬利手捧簡歷，拜訪了舒爾茨，請求得到他的首肯。起初，舒爾茨不為所動。但是在幾個月之后，當他看到他的繼任者公布了“藍色新生”計劃（Renew Blue），也就是喬利的轉型計劃以后，他對《財富》雜志的記者說：“對我而言，這無異于一針強心劑。”2013年3月，舒爾茨放棄了收購計劃，不久之后他又以榮譽退休董事長的身份重返百思買。

喬利找到了他的得力女助手麥科勒姆。這位身高5英尺（約1.52米）左右的美國中西部人士語音柔和，但又蘊含著一股時不我待的勁頭。麥科勒姆曾經(jīng)帶領都樂食品公司（Dole Food）的蔬菜部門扭虧為盈，并且在Williams-Sonoma公司完成了后衰退時期的復興計劃。就在麥科勒姆宣布離開Williams-Sonoma公司的當天，該公司的股價下跌了6%。她最近一次與百思買打交道的經(jīng)歷并不愉快。2010年，她在網(wǎng)上下單，為她的侄女購買了一部粉色的傻瓜相機。沒有想到竟然收到消息，說在圣誕節(jié)之前無法送貨，隨后她在電話里溝通了45分鐘，試圖取消訂單。（她的答復是：“我成為了亞馬遜的金牌會員。”）

在麥科勒姆接受財務總監(jiān)和首席行政官的任命之前，她走訪了75家商店，以便了解問題的嚴重性。她發(fā)現(xiàn)到處都是需要整飭的問題，從產(chǎn)品陳列到商店的衛(wèi)生間，比比皆是。從這一切可以看出，由于公司的現(xiàn)金越來越少，因此不得不減少維護。公司的網(wǎng)站同樣存在問題，當你用谷歌（Google）搜索“電視游戲”時，百思買居然不在第一頁的搜索結果里。她感到公司的地位已經(jīng)岌岌可危。“我并不想當成本削減女皇。”麥科勒姆嘆了口氣說道，但是如果不這樣做，百思買及其員工的生活就將蕩然無存，形勢“逼迫著你不得不這樣做”。

麥科勒姆和喬利開始在總部策劃精簡方案。首先裁減的是公務飛機，以及去達沃斯（Davos）參加世界經(jīng)濟論壇（World Economic Forum）的差旅。他們?nèi)∠藢{斯卡賽車運動（NASCAR）的贊助，以及在超級碗（Super Bowl）上的廣告投放。他們還把目光聚焦在一些瑣碎事務上。麥科勒姆的辦法是，“我不需要你去幫我出什么價值百萬美元的點子，只要你能夠找到1萬美元的點子就可以。”首席戰(zhàn)略增長官科里?巴里（Corie Barry）說。如今，百思買的辦公室里連一臺彩色打印機也沒有。大型倉儲式零售商也開始逐漸縮減包裝規(guī)格，減少昂貴包裝的成本，以避免出現(xiàn)“買櫝還珠”的情形。

下一個挑戰(zhàn)是如何讓龐大的員工隊伍變得更有效率。麥科勒姆回憶道，當她第一次參加她的員工會議時，她發(fā)現(xiàn)會議室里有一半座位是空的；原來許多向她直接匯報工作的下屬都是在家辦公。每天公司都會有20%至35%的員工缺勤。在2013年年初，百思買終止了無需請示即可遠程辦公的政策。就在幾周前，雅虎公司（Yahoo）因為頒布同樣的禁令而引發(fā)了軒然大波。還有一個目標是收件箱的郵件分類。經(jīng)理們每個月都會收到數(shù)百封標有提示語的電子郵件，比如加快信用卡簽名，制止店內(nèi)偷竊等，具體情況視發(fā)件人當天受困擾的程度。公司的美國零售部門總裁莎麗?巴拉德（Shari Ballard）說，這些指示讓零售店的員工們茫然不知所措，他們認為每一個優(yōu)先事項都“比切實提高營業(yè)額來得重要”，這位在公司工作了23年的元老目前負責所有的國內(nèi)店面業(yè)務。

新任領導還從公司的管理層里削減了一些冗余的管理人員，從而減少了管理層級。總之，公司總共裁員近2,000人。（目前，公司的員工總數(shù)大約為12.5萬人，之前公司發(fā)展的黃金時期曾經(jīng)達到18萬人。）如今，員工們關注的焦點是巴拉德最引以為豪的標準：每小時營業(yè)額。

喬利把權力下放給了各個層級的員工們，以便讓大家迅速甚至是單方面地采取行動。“卓越領導與優(yōu)秀領導之間的差別并不是決策質量的高低，而是決策數(shù)量的多少。”他說。2012年，喬利做出了最重大的，也是最早的一個決定，當時他要求百思買按照亞馬遜的價格（以及其他主要競爭對手的價格）來定價。“這可不是一件簡單的事情，因為你根本不清楚這一舉措的財務意義。”麥科勒姆說。“而且你要清楚，這里沒有后悔藥。”分析師說，這項改革收到了成效，讓百思買在多個產(chǎn)品門類領域里收復了市場份額。

但是要想真正與強勁的電商對手競爭，百思買必須做到快速送貨。近些年來，在百思買網(wǎng)站上的商品經(jīng)常出現(xiàn)“售罄”的字樣，因為這些商品都沒有存放在最近的電子商務倉庫里；即使有庫存，商品至少也要花一周的時間才能夠送到顧客的手里。2013年春季，麥科勒姆扭轉了這股勢頭，她命令50家百思買的零售商店運送網(wǎng)站訂單上的貨物。截至2014年年初，百思買的所有門店都成為了分銷中心，配送時間也因此大為縮短。2015年，百思買有67%的商品是在兩天甚至是更短的時間里送達的，而且據(jù)零售行業(yè)分析公司StellaService統(tǒng)計，百思買的平均送貨時間比亞馬遜的標準送貨時長（非會員）還要短。麥科勒姆說，讓店內(nèi)商品也可以在網(wǎng)上銷售的決定又為庫存商品創(chuàng)造了20億美元的潛在銷售機會。瑪麗?劉?凱利領導下的技術團隊升級網(wǎng)站，建立了基于云基礎設施的新網(wǎng)站，這樣網(wǎng)站抵御崩潰的能力大為提高。

在喬利看來，這些革新舉措挽救了百思買；不僅如此，他還表示，隨著女性進入領導層，公司的員工受到了極大的鼓舞。“男性就像馬匹，他們看到目標就會奮鬃揚蹄、疾馳向前。”喬利說。“女性更愿意照料這些群體……而且對情緒比較敏感。你也許最終抵達了終點，但是如果說大家都溺亡了，那么這并不是一個好的結果。”

快到周五晚上10點時，百思買唯一的24小時門店（位于曼哈頓的第14街）看上去就像是一家?guī)в旭讽數(shù)南M技術博物館。物聯(lián)網(wǎng)隨處可見：例如，走廊里擺放著Nest公司盡人皆知的三件互聯(lián)法寶，恒溫控制器、煙霧報警器和安保攝像頭，旁邊還擺放著無線“智能”照明系統(tǒng)。店內(nèi)還有一處與蘋果商店一模一樣的展廳，iPhone手機陳列在低矮的木質桌子上，在英特爾（Intel）的展區(qū)，一位顧客正在測試動作感應游戲機，這個技術能夠把他的雙手變成操縱桿。

在新的百思買商店里，電子產(chǎn)品制造商正在為自己添置更大的營業(yè)面積。三星電子公司（Samsung Electronics）的聯(lián)席CEO申宗均（JK Shin）在經(jīng)停明尼阿波利斯時，與喬利以及百思買的首席商務官邁克?莫漢（Mike Mohan）會面。隨后，“店中店”的概念便在2013年開始普及。當時，申宗均正在尋找辦法，展示三星公司時尚的新款蓋樂世（Galaxy）智能手機。他和百思買的高管們從展廳的概念里看到了互助的機會。當天，百思買宣布雙方建立合作伙伴關系，隨后其股價飆升了16%。在店中店的交易里，制造廠商與百思買投資數(shù)百萬美元——以此支付開展市場營銷，設計更多有吸引力的產(chǎn)品陳列，并且培訓銷售員的費用——但是與設立自己的商店相比，其費用還是少了許多。一些分析師擔心，一旦某些產(chǎn)品過時，百思買對于店內(nèi)商戶的依賴也許會適得其反。但是截至目前，這種合作關系不僅緩解了百思買在一般管理費用上的壓力，而且還鞏固了其在電子產(chǎn)品領域里的規(guī)模最大的展廳地位。

百思買的同店銷售額只是在2014年最終再次實現(xiàn)了增長，管理層把這一成績歸功于克里斯?施密特（Chris Schmidt）。2014年，施密特還是百思買公司的科羅拉多州市場主管。在他的帶領下，商店的銷售額不斷提高，甚至在進店顧客越來越少的時候依然保持上漲。他的秘密藏在一張表格里，他用百思買考核的所有業(yè)績指標來為員工們評分。當他意識到，如果員工不能完成銷售交易，那么所有的這些措施都是空談時，他便開始利用這個表格來發(fā)現(xiàn)成績落后分子，然后再開展有針對性的培訓，他們也許需要額外補充“智能”4K電視方面的知識，或者如何與顧客打開局面而不是把他們嚇跑的小秘訣。“即使是舉手投足間的一個小小舉動也會帶來巨大的回報。”施密特在談到完善舉止的措施時說，此舉有可能讓一名銷售員的年銷售額增加數(shù)萬美元。

在看到丹佛的辦法起了作用之后，巴拉德隨即開始推廣。截至去年感恩節(jié)，她已經(jīng)向百思買的2,000家門店的領導人傳授了數(shù)據(jù)導向型培訓計劃，他們稱之為個人銷售記錄（Individual Sales Tracker）。（她還提拔施密特為銷售業(yè)務副總裁。）“最大的區(qū)別是什么？為什么這些商店會增長？我的回答是：看這個。”巴拉德說。

就連百思買以前的競爭對手也對其成功贊賞有加。“他們干得漂亮極了，而且他們戰(zhàn)勝了許多困難。”Circuit City的最后一任CEO詹姆斯?馬庫姆（James Marcum）說。當然，百思買仍然面臨著挑戰(zhàn)，他們要推銷的是天生具有周期性的產(chǎn)品，而這些利潤率已經(jīng)很低的產(chǎn)品的價格將隨著時間的推移而下滑。對百思買持樂觀態(tài)度的分析師楚康巴認識到這是在逆水行舟。“大家只是說：‘消費電子產(chǎn)品是一個無利可圖的行業(yè)。’”他說，而百思買是“沒落領域里的佼佼者”。即使銷售額開始回暖，華爾街還是在向百思買施加壓力，要求它拋售更多的店面，以削減房地產(chǎn)成本。（自從轉型計劃開始實施之后，管理層只關閉了9家大型倉儲式商店。公司表示，其門店的盈利能力遠超人們的認識。）

在這樣的環(huán)境下，保持士氣是公司面臨的最大挑戰(zhàn)之一。當凱利在上個感恩節(jié)把喬利從睡夢里叫醒，告訴他網(wǎng)站癱瘓時，她的心里忐忑不安，不知道這個冒失的行為是否會讓自己被炒魷魚。然而，對于喬利而言，凱利向他展示了理想中的解決方案。他說，男性管理者在采取這個辦法時總是很為難：“報告壞消息的速度必須要快，至少要和好消息一樣快。”為了鼓勵這樣做，他在考察門店時，員工要求與他合影，他便把手機號碼告訴了店內(nèi)員工。近些天來，為了備戰(zhàn)即將到來的假日購物季——屆時他們將面對再次提高記錄的壓力——他在不斷地鼓舞、激勵團隊成員。“我要說清楚的是：這是一次漂亮的絕地反擊。”喬利對《財富》雜志記者說。“但這也是一場沒有結局的戰(zhàn)斗。”（財富中文網(wǎng)）

百思買如何走進“互聯(lián)家庭”？

百思買希望通過物聯(lián)網(wǎng)來謀利，它的方法包括出售互聯(lián)產(chǎn)品，登門提供服務，幫助消費者組裝等。以下便是這家連鎖店的最新服務內(nèi)容：

Arlo（家庭監(jiān)控系統(tǒng)，售價180美元）

Netgear公司生產(chǎn)了這些夜視安保攝像頭，一旦發(fā)現(xiàn)情況，它們可以發(fā)送電子郵件或者在手機應用上發(fā)送報警信號，同時附上相關的鏡頭。

Automatic（汽車診斷，售價100美元）

為普通駕駛員提供類似于特斯拉（Tesla）的信息，這種內(nèi)置的汽車電腦可以翻譯難以理解的報警信號，比如“檢查發(fā)動機”，并且能夠在發(fā)生交通事故之后打電話求助。

Hue Lighting（起價：200美元）

戶主可以利用智能手機控制Hue燈泡的時間、顏色和明亮度，這既可以嚇退闖入者，也可以為舞會增添燈光效果。

Petcube（寵物監(jiān)控設備，售價200美元）

這款個人寵物攝像頭會把值得炫耀的瞬間以流媒體的方式傳輸?shù)街魅说囊苿釉O備上，并且允許人類與其寵物交談，甚至還可以用智能手機控制的激光筆與寵物玩“撿東西”的游戲。(財富中文網(wǎng))

譯者：錢志清