百事可樂公司首席執行官兼董事長盧英德面帶微笑，但并不是高興的笑。在芝加哥一家超市里，她站在一大堆32瓶一包的純水樂前，指著發問，“來這兒購物的女性有多少？和男性相比呢？”隨行的六位百事高層中有人怯聲聲地答道，“女性多一點。”

這個問題顯然不言自明。盧英德彎下腰，艱難地搬起一包重約15公斤的純水樂，又猛地扔在地上，甩出一句話：“她們都會帶個男的來吧？！嗯？要把這包水弄走都得用叉車了。東西是不貴（約26元人民幣），但買了之后折騰得要死！我們得注意別這樣！”

小心謹慎是對的。這位掌管一家年收入約4382億元人民幣的跨國公司CEO巡視并非做做樣子，她時刻都在工作。盧英德在芝加哥逗留了一天，旋風般地走訪了百事的零售和餐飲客戶，并反復指出一些不完美的細節。她把這些問題指給緊張的高管們看，還抽出手機來拍照“取證”，隨后發給相關的負責人。

這些問題可能包括，飲料貨架上出現了空位沒有立即補上，百事商標的兩部分沒有完全對齊，冰箱門上的標簽擋住了里面的商標，Stacy’s和Rold Gold的椒鹽卷餅明明針對的是不同的消費群體，卻擺在了一起，等等等等。

有些違規之處看似很不起眼——某個城市的某家超市的某排貨架上少了一罐百事飲料，但對盧英德來說，正是緊摳細節讓百事變得與眾不同。她說：“我們應該不斷突破極限，追求執行的完美。最終目標就是毫無瑕疵。”

盧英德身著紫紅色夾克。她在貨架間穿行時還拿了一些競爭對手的產品帶回總部。她迅速把這些東西交給首席傳播官喬恩·班納，班納則手忙腳亂地跟在后面。離開超市時，盧英德已經挑了差不多滿滿一購物車的東西。她的團隊將品嘗這些食品，分析成分，然后做出評價。至于那些視察發現的問題，盧英德說了，在百事專機當晚在紐約郊區辦公室附近著陸時，“90%”的問題都必須已經解決，否則的話……

近幾年，也難怪百事緊迫感強烈，甚至如臨大敵。百事的主食、汽水和薯片如今被妖魔化的程度僅次于香煙。九年來，百事碳酸軟飲料的銷售額下降了14%，市場份額也出現了萎縮。雖然在過去四年中倍加努力，百事也僅能維持收入和利潤基本不變。

不過，復蘇跡象正一點點出現。2014年，百事的內生性收入增長率連續第二年達到4%。這是百事最喜歡用的非美國通用會計準則指標，把收購和匯率波動的影響排除在外，百事堅稱從指標來看確實已經反彈。2015年，正值百事可樂和菲多利合并50周年之際，業績反彈更讓百事多了一個慶祝的理由。一度奄奄一息的百事股價也有了起色，盡管沒有像標普500指數那樣漲勢狂熱，但百事股價表現連續三年碾壓了可口可樂。

雖略有起色，但對已領導百事八年的盧英德來說，這可能只是個喘口氣的機會，或者說只是證明了自己。上任伊始，盧英德就大膽承認，垃圾食品讓人變胖，有害健康。其實這件事已世人皆知，只是百事內部一直閉口不言。盧英德隨即把重點放在了比傳統薯片和汽水健康一點的產品上。一些觀察人士認為，這樣的調整可能讓百事遭遇滑鐵盧。現在，消費者的行為證明盧英德是對的。

但事情并沒那么簡單。年輕消費者想要更健康的食品，但實際情況證明，他們對健康的定義讓人摸不著頭腦，有時還自相矛盾。許多人依然鐘愛垃圾食品。2015年二季度，百事增長最快的部門是全球休閑食品。這讓盧英德的任務變得像謎團一樣……嗯，大家能理解那種難度。要吹捧百事的電解質飲料有多好很容易，無非是零熱量之類，然而尷尬的是，百事旗下最暢銷飲料品牌是含糖量和酸性都很高的激浪，甚至因此還有以它命名的牙科病。想想看，這叫人怎么好意思吹捧嘛！

59歲的盧英德還不能說已經勝利，但在嚴峻的形勢下，她的策略看起來越發正確，特別是跟嚴重依賴汽水產品不堪其累的可口可樂相比。盧英德是百事第五任CEO，也是以黑馬身份殺出重圍的一位。她是個女性，還是個外國人，之前只擔任過戰略咨詢顧問。但她的任職時間已經超過了前四任CEO中的三位，而且還頂住了強勢維權股東的壓力。她看上去總是精神抖擻、能量十足。然而，她仍然面臨著巨大的挑戰。百事現在的成功有賴于限制性條件和解釋性條件。所謂限制性條件就是，業績必須好于陷入困境的可口可樂；而解釋性條件就是，在一個弱勢行業中的表現必須超過平均水平。盧英德能把這樣的成功變為純粹而甜蜜的利潤高速增長嗎？

所有CEO都說自己的管理會著眼于長期，但大多數都做不到。盧英德當然也有一句高舉高打的口號，那就是“追求有目標的業績”。但和大多數公司的領導者不同，她嚴格遵守了這個原則。舉例來說，2007年盧英德表示百事將把耗水量降低20%，四年前確實做到了。

盧英德的最重要的革新給百事帶來了相當大的風險。她公開承認，如果希望最鐵桿的消費者保持健康，百事就得做出改變。她在一次發言中說，在下一代人身上也許會首次出現“壽命比前人短”的情況。在另一次講話中，盧英德表示，百事必須迎接“世界上最大的公共健康挑戰之一，這個挑戰和我們的行業有著根深蒂固的關系，那就是肥胖。”這在一定程度上也是從自身利益角度出發的。如果消費者的身形更為纖細，百事的長期利潤就會更加豐滿。盡管刺耳，但坦誠直率。

盧英德把百事的產品重新劃分為三類：“樂趣型”（比如薯片和普通汽水）、“改善型”（減肥或低脂類休閑食品和汽水）和“有益型”（燕麥片等）。她為轉型計劃投入資金，把資源從垃圾食品轉移到較為健康的產品領域，還承諾提高“樂趣型”產品的健康水平。

但是，分析師、投資者，甚至百事內部一些員工都不怎么看好如此遠大的目標。沃爾瑪是百事的最大客戶之一，該公司CEO道格·麥克米倫說：“她目光長遠，而且愿意接受質疑。如果只想在百事當一個季度的CEO，她很可能不會那樣做。”當金融危機來襲，百事的業績滑坡之際，批評之聲越發尖銳。非酒精飲料行業新聞和信息服務機構Beverage Digest的數據顯示，作為核心產品，百事碳酸軟飲料的市場份額在2006-2010年間下降了近兩個百分點，從31.2 %滑落到了29.3%。

百事的股價落后于標普指數和可口可樂。許多人都說問題在于盧英德削減了汽水和薯條的廣告及營銷費用，還花了78億美元購回了百事的灌裝廠，降低了投資資本回報率。

2012年2月份，百事的股價在60美元左右的低點徘徊，盧英德調整了策略。她承諾將恢復汽水和薯片的營銷支出水平，回購股份，并在三年內讓成本下降30億美元。盧英德說：“問題在我身上。”就在之前，盧英德撤掉了重新包裝部分主打品牌、但執行不力的飲料業務主管，取而代之的是頗有聲望的菲多利負責人阿爾·凱里。

很快，盧英德不得不和帶頭維權的投資者納爾遜·佩爾茨過招，就好像她的壓力還不夠似的。成為股東后，佩爾茨就開始鼓動百事和菲多利分家，就像他推動卡夫食品分拆成立億滋國際那樣。

應付維權投資者并不容易，往最輕了說也是耗神耗力。盧英德表示：“老實說，我們不需要維權股東來告訴我們做什么。”通過妥協，她基本上頂住了佩爾茨帶來的壓力。2015年初，雙方就一項“中立”提名達成協議，將比爾·約翰遜任命為百事新董事。約翰遜曾是亨氏CEO，也在佩爾茨的投資管理公司Trian Partners擔任顧問。曾經的百事CEO雷孟夫說：“她再次證明這樣的策略是對的，而且堅定地表達了出來。”

不過，佩爾茨的行動確實迫使百事采取了一些行動。投資研究機構的分析師認為：“從戰略角度而言，許多事情都可以歸功于盧英德。但如果沒有維權股東的壓力，很難說這些舉措能否付諸實施。”

例證之一就是盧英德重新重視營銷。從本質上來說，認知度和形象對消費品公司的重要性基本上不亞于產品本身。為提高百事的品牌知名度，2012年盧英德請來了在3M負責設計事務的莫羅·波爾奇尼擔任首席設計官。波爾奇尼出生在意大利，他在接受《財富》雜志采訪時身著亮麗的印花西裝外套，腳穿尖頭便鞋。波爾奇尼說：“品牌就像人，而且是名人，需要有立場和觀點。”

在波爾奇尼主持下，設計已經融進了百事的產品開發和營銷環節。舉例來說，如今那些有棱有角的AxL百事瓶子就出自曼哈頓SoHo區新潮的百事設計與創新中心。在米蘭時裝周上，百事推出了一臺名為“Kola House”的時裝發布會，與時尚緊密結合也正是百事努力推廣的理念。發布會上，高檔服裝和百事的影響力融為一體，目的是重新包裝產品，甚至讓樂事薯片這樣的大眾化產品都變得酷勁十足。

隨后，百事推出了Spire自助冷飲販賣機，靈感來自iPhone，是對冷飲販賣機的重新定位。在這個領域，百事并非第一個吃螃蟹的，可口可樂才是首創者。但Spire設計美觀，用純白或純黑的簡約外形配上一塊提供1000種口味組合的觸摸屏。如果引入可口可樂自助冷飲販賣機，還需要購買新的配套設備，百事的產品則更注重外形而非功能，不僅讓顧客看到全新的東西，還不需要花大價錢來升級。百事高層表示，在Spire的幫助下，炙手可熱的餐飲連鎖Buffalo Wild Wings于2013年和可口可樂分手，加入了百事陣營。

另一個轉變是百事把兩大主要業務，飲料和休閑食品聯系得更為緊密。首席財務官休·約翰斯頓說：“我們經常把休閑食品和飲料放在一起，這是我們的一項巨大優勢。”這兩項業務曾經分屬獨立的公司，管理風格和文化都有明顯差異，菲多利的總部在德克薩斯州普萊諾市，百事美國飲料公司的總部則在紐約州帕切斯市；如今，二者在許多營銷策略上都有合作。大型零售商Kroger首席執行官羅德尼·麥克馬倫說：“要制定的不是休閑食品方案或者飲料方案，應該制定囊括百事所有品牌的促銷方案。”

百事一直在竭力改善與合作銷售產品的連鎖巨頭之間關系。7-Eleven首席執行官喬·迪平圖說：“我們已經從普通的買賣變成了密切合作。”兩家公司在2011年首次找到合作契機。當時，7-Eleven基于研究向百事推薦了幾種新的佳得樂口味；百事則同意在六個月內專門為7-Eleven生產Cool Blue Cherry佳得樂，已經賣出25萬箱，成為最暢銷口味。2014年，7-Eleven獲得了同主題的百事休閑食品Doritos Loaded和飲料Mountain Dew Solar Flare的獨家銷售權。2012年百事和塔可鐘聯手推出了Doritos Locos玉米餅，后來也變成塔可鐘歷史上最重要的新產品，銷售額突破10億美元。塔可鐘還在和其他百事品牌合作，和Quaker’s Cap’n Crunch共同研制了Cap’n Crunch Delight油炸圈餅。

仍然有消費者特別想吃塔可鐘Cap’n Crunch油炸圈餅這樣的東西嗎？確實還有，但突然之間許多消費者就不愛吃了。當然，盧英德預見到了這一點。但消費者口味的變化一直讓傳統食品飲料公司抓狂。

在百事首席科學官莫赫默德·汗的密切注視下，我在百事研發部門品嘗了最新產品。在盧英德領導下，百事的研發投資增加了一倍，我則對他們的研發成果進行“抽樣調查”。在新聞發布會場隔壁的百事測試廚房，我嘗了嘗，好吧，我大快朵頤了一番。我喝了可定制佳得樂膠囊泡的水，可按人體需求提供恰當的電解質，巴西足球隊就曾試用過；我還喝了專為新鮮果汁愛好者研發的Naked Juice Kale Blazer以及低熱量果味飲料Mountain Dew Kickstart。我還吃了Deep Ridged薯片，這是一種較厚的超脆薯片，最初用3D打印機開發而成。這位首席科學官說：“我們在設計、薯塔機和口感方面都有專利。這款薯片里包含了多重知識產權。”

食物里的科學含量聽上去很了不起，但如今人們熱愛新鮮食品，經過加工的東西都遭到貶低，還在強調加工就有些不合時宜了。這位首席科學官曾是一位專門研究糖尿病的內分泌學家，他努力工作主要有兩個目標，一是推出熱門產品，二是幫助百事的現有產品變得更健康。負責飲料業務的高管、菲多利負責人阿爾·凱里說：“我已經告訴團隊，希望是正在研發的產品中有90%能提高人們的健康水平。”

隨著80后、90后將加工食品拒之門外，健康食品越來越受歡迎。據瑞士信貸分析師羅伯特·墨斯克介紹，五年來，25家最大的食品飲料公司失去的市場份額價值180億美元，數字令人震驚。

變化來得實在太快了，曾在百事任職的塔吉特CEO布萊恩·康奈爾2014年5月份只能通知許多包裝供應商，塔吉特將減小推廣力度。他說：“從業30年來，我從沒見過消費趨勢這么快就轉向純天然成分食品，而且到處都是這樣。”

最明顯的變化就是人們開始遠離汽水。好消息是百事通過推出酸奶等產品實現了業務多元化，軟飲料只占總銷售額不到25%。壞消息是百事在功能性飲料等正在增長的領域實力較弱。此外，“健康”的定義越來越難說清楚。盧英德在最近的一次業績發布電話會議上稱：“我們從未見過消費者像今天這樣概念混亂。”

舉個例子。橙汁的消費量大幅下降，原因是消費者不喜歡高含糖量，百事的純果樂品牌受到了不利影響。百事的減肥產品也出現了滑坡，因為人們同樣擔心代糖，具體到百事減肥產品上就是阿斯巴甜。不過，2014年4月，百事宣布不再使用這種甜味劑。哪個品牌的跌幅沒那么大呢？Mountain Dew，沒錯，這種富含糖分的飲料在年輕男性中的地位頗為穩固。此外，新上市的蔗糖可樂2014年的銷售額估計增長了50%。

也就是說，雖然盧英德在預測健康趨勢方面是對的，但她的樂趣型、改善型和有益型分類可能已經沒意義了。舉例來說，百事曾把減肥可樂定義為“改善型”產品，如今幾乎沒有人會這樣分。盧英德最近聽說有大概60元人民幣一袋的羽衣甘藍脆片后深感吃驚，她叫這種食品稱“脂肪炸彈”。她說：“消費者已經把健康概念弄顛倒了。只要是非轉基因的、天然或者有機的，就算高鈉、高糖而且富含脂肪，也都可以接受。”

人們口味的變化促使盧英德基本放棄了原有的產品分類，轉而越發強調“通道”，也就是水果和蔬菜、蛋白質以及碳水化合物。這種分類原則相對可靠，但并不能成為策略。

盡管盧英德通過各種各樣的方法來推出更健康的產品，但百事的大多數利潤仍來自垃圾食品。2014年，單菲多利北美業務一項就為百事貢獻了36%的利潤。摩根大通分析師約翰·福徹說：“原本的思路是‘樂趣型’產品將面臨最嚴峻的挑戰。實際情況并非如此。”

就改善產品的不健康程度而言，百事取得了不少進展。2006年以來，百事在飲料產品中少添加了大約40噸糖，并減少了樂事和Ruffles薯片中的鹽分和飽和脂肪。百事還推出了許多更健康的產品，如Quaker Real Medleys。和之前的類似產品相比，這種預混合燕麥片的含糖量較低，而且有更多的水果、堅果和全麥。

實際情況表明，開發出可以扭轉頹勢的新產品，或者說足以抵消汽水業務滑坡的產品非常困難。盡管在過去兩年開發的新品占百事銷售額從2012年的7%上升到目前的9%，但其中大多數都是原有產品線的延伸，比如Doritos Roulette薯片，每包里有五分之一是超辣口味。不過，有幾種產品看起來很有前景，特別是Kickstart，上市兩年銷售額就達到3億美元，眼下已成第四大汽水品牌，而且顯然沒有和Mountain Dew形成內耗。但有個難題很難回避，就是人們希望食品中少用添加劑。很難想象“3D打印機設計而成！所有知識產權均受到保護！”這樣的字眼會吸引今天的消費者。

盧英德或許一直都無法控制市場走向的變化，但她確實下了很大力氣來改變百事的文化。以前百事采取分散經營方式，總部不怎么干涉地方經理的工作。如今改變了許多，變得更精干，更自上而下。這也很正常，因為盧英德就是一個自上而下管理風格的人。她說：“最高層需要了解所有的情況，最好是仔細摳細節。否則，你就不知道該問哪些問題。當下屬來找你說某項工作難度太大時，你沒法明白他們具體在指什么。”

盧英德是個出了名的挑剔老板。雖然她聲稱：“我不會讓任何人去做任何我自己都不會做的事”，其他人也同意。也許是因為最初的工作是戰略咨詢顧問，所以盧英德非常善于問問題。而且她深刻認識到，每項決定都會產生廣泛的影響。但幾位曾在百事高層任職的人士透露，盧英德對信息的熱衷有時會延誤重大決策，比如開發Spire時，最后上市時間比可口可樂的Freestyle晚了好幾年。投資機構分析師指出：“很明顯百事存在分析導致癱瘓的跡象。”

盧英德老練、聰明、熱情而且忠誠。她曾幫助生命垂危的員工找頂尖醫生；對于業績顯著或榮獲升職的管理人員，她會給員工的父母寫表揚信；她為女性問題沖鋒陷陣，也不怕談到孩子，偶爾說個黃段子，或者吃點兒甜甜的零食。說到這里，記者問她，已經成年的女兒們可以喝可口可樂嗎？盧英德回答得干脆利落，“絕對、百分之百不行。而且她們也不會買可口可樂。她們的品味好極了。”但盧英德也會嚴厲和尖刻，特別是對直接下屬。一位百事前高層說：“永遠不可能讓她完全滿意。我們都把這種方式叫做打一棒子給顆棗。”

也許是因為百事是出了名的人才塑造基地，又或者是因為盧英德要求太高很難伺候，在她任職期間，百事的高層輪換一直都很頻繁，有人不到兩年就輾轉了三四個崗位，有人毫無征兆突然辭職、或者突然退休，還有一些處于上升階段的精英離開了百事……僅存幾家獨立百事罐裝公司之一的負責人說：“喜歡盧英德的人都唯命是從。公司里有一種阿諛奉承文化。很丟人，畢竟盧英德是個聰明人。”對此，百事首席通信官班納回應說：“盧英德匯聚了一批意志堅定、經過考驗的高管。我們的文化鼓勵直率的溝通以及整個領導團隊之間的辯論。”

盧英德否認了管理風格造成高管流失的說法。她說：“離開的有兩種人，一種是真的找到了非常棒的工作，另一種則是一路升上來之后董事會看不上、而且今后也沒有資格成為CEO的人。我相信百事人出走沒有別的原因。”為了說明這一點，她還讓我看了幾位已離職高管最近發給她的信息，以證明他們之間的關系仍然很好。盧英德說：“布萊恩每隔一周都會給我寫電子郵件。約翰會給我發照片，這是他的女兒。”

外界對百事的人才培養機制頗為艷羨，這一點千真萬確。美國飲料業務負責人凱里隨身帶著一本真皮封面筆記本，里面是他列出的表現優異的100名經理以及每位經理可能適合的職位。每隔一兩個月，盧英德就會跟14位潛力巨大的百事管理人員一起待上兩天半。每個人都有35分鐘時間來介紹自己。最后，盧英德會親筆給他們的父母以及配偶寫信。

但CEO這個職位更為復雜。盧英德和百事董事會都在鼓勵所有兼具飲料和休閑食品行業經驗的人進入高層，如有全球性工作經驗則更為理想。這合乎情理，但滿足所有條件的候選人少之又少。比如說，近來經常被視為CEO競爭者的首席財務官約翰斯頓就沒有海外工作經驗。

董事丹尼爾·魏思樂表示，百事尚未特意透露過潛在繼任者。他說：“我認為對任何公司來說，指定準繼承人都不是明智之舉，因為被指定的人往往不會再得到別人的支持。目前的情況是，我沒發現盧英德有要離開的跡象，董事會當然也希望她能再留任幾年。”

的確，盧英德最近似乎狀態很好，至少近期不會離職。就算再干五年，盧英德也不到65歲。不過，鑒于她確實位高權重，已有傳言說如果希拉里·克林頓贏得2016年總統大選，盧英德就可能有意涉足政壇。但這要等到一年以后，而且盧英德的工作遠未結束。百事一位大型企業客戶的CEO說：“她和百事能順利轉型嗎？他們能繼續保護現有產品并促進發展嗎？這才是真正的最后一章。”無論怎樣，盧英德都打算親自來書寫這一章。(財富中文網)

譯者：Charlie

校對：夏林