《財富》（中文版）-- 今年4月，當杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）于上午8點半在與華爾街分析師的電視電話會議上，宣布自他擔任通用電氣公司（General Electric）的首席執行官14年來最重大的消息時，他的發布方式與宣布普通消息并無二致。但是這次發布的消息令人震驚：美國的第八大公司將賣出旗下規模最大的企業—通用電氣資本（GE Capital）—的大部分股權，近些年來通用電氣資本的利潤額一直占公司利潤總額的一半。目前最大的未知數是：華爾街將做何反應？

第一位發表評論的分析師是巴克萊公司（Barclays）的斯科特·戴維斯（Scott Davis），此人多年來一直在抨擊伊梅爾特，以及他在財富創造方面鮮有作為，他還一度呼吁這位首席執行官下課。但是如今他卻話鋒一變。“祝賀你！”戴維斯在電視電話會議上說。“我知道，多年來我們都說了你不少的壞話，但這一次完全是將功贖罪的表現。為此我們表示感謝。順便說一句，這是我可以做出的最誠摯的道歉。”隨后，他的一席話又引得大家哄堂大笑：“我猜你的工作暫時還丟不了。”

隨后不久，股市開盤，通用電氣的股價—截至當時，通用電氣的股價在伊梅爾特任期內已經下跌了36%—大幅飆升，在收盤時上漲了11%。這位首席執行官憑借一場新聞發布會在一天之內讓公司的市值增加了350億美元。

通用電氣的舉動是當前這場意義非凡的“六字趨勢”—去工業聯合體—的最極端的代表。全世界規模最大的多元化工業聯合體終于意識到，把幾乎完全不同的業務整合進一家公司中基本上不可能成功。有史以來第一次，通用電氣踏上了向整體專一化方向發展的征程，公司將以工業基礎設施業務為核心，其中包括發電、機車、飛機發動機，以及石油和天然氣生產設備。正如長期持有懷疑態度的投資者立即領會到的那樣，這應該是一則好消息。

通用電氣資本公司成立于20世紀30年代，公司旨在幫助消費者購買通用電氣公司的電冰箱以及其他家用電器，但是它卻發展壯大成為一臺與公司的其他業務毫不相干的龐大利潤機器。它是美國的第七大銀行。它擁有辦公大廈和商店；為超市、快餐特許經營，以及其他中等市場規模的企業提供融資；為消費者提供貸款；售賣保險；它一度甚至提供次級抵押貸款。處置該公司近2,000億美元資產的工作要持續到明年才能結束。只有那些幫助工業客戶購買通用電氣產品的業務將得以保留。

作為去工業聯合體計劃的另外一個步驟，通用電氣準備把家用電器業務賣給伊萊克斯公司（Electrolux），不過美國司法部（U.S. Justice Department）已經對此提起訴訟，要求終止這筆交易；通用電氣公司說，它準備在法庭上“積極辯護”。不僅如此，公司還要用有史以來最大的一筆收購交易來強調自己新的關注焦點，公司同意以近130億美元的價格收購法國的阿爾斯通公司（Alstom）的發電資產。歐洲委員會（European Commission）對此表示擔憂，而通用電氣也已經為之提出了解決建議。歐委會承諾在9月11日之前做出決定。

當一家公司拋下豐厚的盈利業務時，投資者為什么會感到歡欣鼓舞？這是因為，如果這項業務與公司的其他業務毫不相干，那么它也許對該領域里的其他公司具有更大價值，再或者它自主經營更有益。突然對這一事實的頓悟—再加上出售或拆分資產的大環境頗為有利—導致分家成為了流行趨勢：新聞集團（News Corp.）把印刷業務從娛樂公司中剝離出來，eBay公司剝離了貝寶（PayPal），惠普公司（Hewlett-Packard）從公司硬件業務中拆分出個人計算機和打印機業務，聯合技術公司（United Technologies）把西科斯基（Sikorsky）直升機業務出售給洛克希德—馬丁公司（Lockheed Martin），此外還有數十個這樣的例子。

事實上，多元化的工業聯合體一直都不是什么好點子。在20世紀60年代，這個概念甚囂塵上，當時的投資者一窩蜂地買入ITT、Litton Industries、Gulf & Western和LTV公司。如今這些公司全部都銷聲匿跡了，因為它們拆分之后的價值遠遠高于整合為一家公司的價值。盡管有這么多的案例，工業聯合體卻堅持存活了下來。麥肯錫公司（McKinsey）的研究結果顯示，從2002年至2010年，工業聯合體的中位數股東年均總回報率是7.5%，而業務更為專一的公司的回報率為11.8%。

輿論對Gulf & Western和Litton公司的拆分不屑一顧。但是通用電氣向來與眾不同。它是一家美國機構，由托馬斯·愛迪生（Thomas Edison）創建，而且人們敬畏的是它悠久的歷史。即使在今天，它的領導力開發計劃還是在韜睿惠悅公司（Towers Watson）的“孕育領導人最佳公司排名”（Top Companies for Leaders）中高居榜首。因此，人們發現，甚至連通用電氣從總體來看也是一家典型的破落工業聯合體，這實在讓人困惑不解。

通用電氣的工業聯合體歷史始于二戰后的1945年，當時公司開始擴大塑料產品業務，并且隨著時間的推移，它逐漸成為飛機發動機、核反應堆、計算機、導彈、衛星以及其他各個行業中的主要競爭者。從那時起到現在，通用電氣的股東總回報只是略高于標準普爾500指數（S&P 500），這看上去似乎還不錯。但是如果仔細研究，你會發現所有這些輝煌的優勝業績，以及更多的成績均歸功于一位首席執行官，那就是杰克·韋爾奇（Jack Welch）。拋開韋爾奇的影響，假設在韋爾奇的任期內，通用電氣與標準普爾的表現旗鼓相當，那么在通用電氣70年的工業聯合體生涯中，其股價的表現遠遠落后于標準普爾。拋開百年一遇的管理奇跡，通用電氣的表現比那些早就破產的很多其他工業聯合體好不到哪里去。

由此可以看出，為什么投資者對通用電氣公司終于放棄擴張戰略而感到歡欣鼓舞。他們現在面對的難題是如何評估伊梅爾特所說的“新通用電氣”。公司余下的部分究竟還有多少共同點？作為一家聯合實體，它們的前景如何？

現在，通用電氣的專一程度遠遠高于前幾十年。余下的部分當中最顯眼的共性就是疾速前進。飛機發動機、電力渦輪機、發動機、驅動裝置、機車內部機構，以及CT掃描儀—它們都在疾速發展。共用的技術有價值：例如，為飛機發動機的扇葉開發的碳纖維強化復合材料可以用在通用電氣公司的風力渦輪機扇葉上，為電力渦輪機開發的制陶術可以用在飛機發動機上。

還有一個更重要的共性是看不見的：其實，重組后的通用電氣將要做的所有工作都是為經濟發展中的基本實體基礎設施服務。公司的戰略家們認為，全世界的發達經濟體增長緩慢，而發展中經濟體，甚至一些不發達經濟體卻增長迅速；盡管中國和其他經濟體的經濟增速在放緩，但是它們每年創造的新增GDP總額卻遠遠高于發達經濟體。此外，這些新興經濟體亟需基礎設施—首當其沖的就是電力，此外還有陸地（鐵路的效率最高）和空中交通設施、石油和天然氣、公共照明，以及基本醫療保健。

通常，所有的這些商品和服務是由一家客戶、政府或公司來采購的，而公司不是由政府控制，就是由政府暗中操控。通用電氣的目標之一就是為這些國家進入發達世界提供一站式購物。“我們能夠在單一市場中加快發展。”負責通用電氣公司商業創新業務的康貝絲（Beth Comstock）說。“例如，每個公司不必自己思考，‘我們如何才能進入埃塞俄比亞市場？’一個先進的團隊挺身而出，研究我們如何把各個因素融合在一起。”

這些因素可以形成統一的公司業務嗎？它們會日臻成熟。以公司今年在印度的浦那（Pune）開辦的一家工廠為例，它為通用電氣下屬的四個不同的業務部門—飛機發動機、機車、風力渦輪機和水處理部門—生產零配件，這在工廠的歷史上尚屬首次。工廠的一些設備，比如3D打印機和激光檢測技術可以共享。在一家工廠為四個業務部門生產零部件要比為每個部門修建獨立的工廠更有效率。這還是通用電氣所謂的“智能工廠”概念的首次實驗，工廠的設備、供應商的機器，以及分銷商的機器可以在通用電氣公司所謂的工業互聯網上不斷交流。“你會看到越來越多這樣的情況。”康貝絲說。不僅如此，這家工廠還為世界第二大發展中經濟體的“印度制造”（Make in India）運動做出了卓越貢獻。印度總理納倫德拉·莫迪（Narendra Modi）參加了工廠的啟動儀式。

長期以來，通用電氣一直在想方設法把有益的思想傳播到多個部門。問題是，其中的益處是否大于多元化策略帶來的弊端。鑒于公司的業務組合現在變得更為專一，其成功率將有所提高。通用電氣把這種思想交流稱作為通用電氣商店（GE Store），這也是公司在解釋為什么它的零部件組合在一起的價值遠遠高于單獨使用的價值時，所提出的主要論點之一。管理石油和天然氣業務的羅瀾索（Lorenzo Simonelli）說：“以油田的深水開發為例，我們與通用電氣商店在大型發動機方面展開合作，這種發動機需要能源管理，在天然氣渦輪機上需要電力和水處理，我們還需要航空知識，因為我們需要航空衍生品（天然氣渦輪機是基于飛機發動機技術研發而來的）。我們通過通用電氣商店與醫療保健部門展開合作，因為我們需要檢測管道”—利用X光技術—“而且還有可能需要融資，這是縱向合作，為此我們要借助整頓后的通用電氣資本公司。在大型項目中，通用電氣商店其實已經得到運用。”

雖然通過剝離大部分通用電氣資本公司，通用電氣公司首先會縮小，但從規模來看，它的新戰略是宏偉的。“截至目前，還沒有哪家公司嘗試著為全世界的發展中地區和不發達地區的現代化提供一站式服務。”William Blair公司的尼古拉斯·海曼（Nicholas Heymann）說。“即使是世界上最雄心勃勃、資源最豐富的公司，要嘗試這一做法也會感到困難重重、無從下手。”這位分析師追蹤通用電氣公司的發展近30年。通用電氣公司告訴投資者，他們得等待兩年才能看到財務回報。也許正是這個原因，公司的股價在消息的刺激下沖高后，又跌落回來。投資者在小心翼翼地等待成功證據的出現。

公司轉型必須徹底，以致通用電氣還要改變家喻戶曉的企業文化。“我們可以轉變所有這些至關重要的戰略性投資組合，但是如果企業文化不做同步調整，以反映世界的發展，那么我們就有可能產生矛盾。”人力資源主管蘇珊·彼得斯（Susan Peters）說。他們根據硅谷企業家埃里克·萊斯（Eric Ries）在2011年撰寫的《精益創業》（The Lean Startup，杰夫·伊梅爾特為該書撰寫了新的前言）一書，把新的目標稱為簡潔企業文化。這些目標包括速度、放權，以及官僚主義最小化，對于一家擁有137年歷史以及30.5萬名員工的公司來說，這是一項艱難的任務，但又是必須完成的任務。

假設這家公司的整頓如期實現。通用電氣將仍然是一家多元化的公司。從某種程度來看，這是無法避免的。例如，公司正在逐漸成為軟件行業的主要競爭者—與那些重工業業務相比，這似乎是一個非常不相干的工作—因為它必須如此。谷歌（Google）、IBM和其他行業巨擘都在提供服務，分析工業設備產生的海量數據流，這有可能把通用電氣晾在一邊，使之無法為其客戶提供高附加值的服務。因此，通用電氣憑借擁有1.4萬名員工的軟件部門，以及新發布的服務發起反攻，這項服務可以對包括通用電氣在內的任何公司的設備進行預測性分析。在與其他業務部門融為一體后，軟件部門（預計該部門2015年的營業額為50億美元）似乎是一個強大的競爭者。它的經營利潤率為50%，幾乎不需要任何資本，而且增長迅速。

與通用電氣的新聚焦點一樣引人矚目的是，你會情不自禁地問，它的改革夠徹底嗎。例如，PET掃描儀和海底油井防噴裝置仍然是截然不同的。未來還會有更多的改革嗎？在金融危機之前，通用電氣照明公司（GE Lighting）曾經待價而沽，瑞士信貸（Credit Suisse）的分析師朱利安·米切爾（Julian Mitchell）稱之為資產剝離的“合理候選對象”。但是由于LED燈具變為連接設備，通用電氣說，在工業基礎設施業務組合中加入這個部門是合理的。巴克萊公司的戴維斯已經指出，“一些投資者希望剝離醫療業務”，但是通用電氣從未說過任何鼓勵這種做法的話。

總而言之，通用電氣的去工業聯合體改革會成功嗎？這個戰略聽上去似乎有理而且頗具鼓動性，但是通用電氣的戰略聽起來一向如此。我們可以肯定的是，通用電氣正在進行一場至少近30年來從未有過的徹底的自我轉型，而且此舉的方向完全正確。股東應該希望這家公司迅速、嫻熟地完成新設立的目標，然后繼續前進。（財富中文網）

譯者：錢志清