????20世紀90年代萬豪敦（Frans van Houten）隨著飛利浦公司經歷了重大變革的10 年。獲益于壓縮唱片方面的成功技術，飛利浦與索尼公司于1997 年合作推出了當時的創新產品——DVD，該產品也成為了歷史上發展最快的家電產品。就在這前一年，萬豪敦入駐新加坡，作為公司年輕管理者進入消費電子領域。

????5年后，他被提拔為飛利浦消費電子事業部的聯合首席執行官。但是這時，制造業和電子技術革新進入了一個微妙的階段：一種由消費需求驅動的力量開始悄悄改變大公司的強弱格局。期間他離開了公司，進入金融業。當2011年萬豪敦再次回到飛利浦擔任首席執行官時，他要做出一個艱難的決定：精簡公司曾經驕傲的消費電子業務。

????“90年代有很多讓人興奮的產品創新：當時我們發明了DVD機、CD錄音機等等。想起來已經是很久遠之前的事情了。”在成都接受本刊獨家采訪時萬豪敦回憶道。他指出飛利浦公司正從傳統的消費電子轉變成為醫療保障、優質生活和照明領域的領導者。他認為這些是和未來全球增長相關的方向。但是為了實現這個目標，公司要做出一些艱難的選擇。“比如剝離電視機業務、在全球部分地區削減產能等等，同時我們還要在中國增加投資。一家不做出任何決定的公司無疑會走下坡路。”他對于變革的態度如此總結：“與其成為自己躊躇不決的受害者，不如做出選擇成為比賽的領跑者。”

????這位在關鍵時刻助力一家大公司轉型的荷蘭人32歲就開始擔任首席執行官職位，曾經掌管美國新成立的航空娛樂業務部門。在談到管理經驗時，他幾次提到一種外部傾聽和學習的心態。而在隨后的采訪和財富全球論壇上，這種謙虛的態度體現在了具有普遍意義的“反向創新”和符合公司個性的“加速成長”等各種話題中。

????雖然在財富全球論壇的講壇上與其他首席執行官討論了反向創新，萬豪敦其實并不完全認同這種提法。“為什么是反向？比如，對我們來說這些創新發源自中國，所以談不上是反向。”在他看來，更合理的提法是本地相關創新。

????他提到的本地相關性可以通過一些成功案例來理解：飛利浦在中國市場研發的豆漿機產品，被轉化為一款適合歐洲市場的“制湯機”（Soup Maker）；此外，面向中國本地的面條機，也被轉化為可以制作意大利面的機器，銷往歐洲市場。更有現實意義的是飛利浦車載空氣凈化器，它由中國研發團隊根據本土市場需求進行研發，經受住了中國市場的考驗，最終被國際汽車廠商嵌入汽車設計中，銷往全球其它市場。

????不僅在中國如此，公司面向缺乏電力的非洲推出了太陽能LED照明產品，力圖解決當地電力缺乏的問題。目前在這個6.5億人口生活的大陸，孩子學習、婦女分娩等很多都不得不在黑暗中進行。“我們不可能坐在阿姆斯特丹總部，給出真正貼近當地市場的解決方案。”萬豪敦總結中再次強調這種傾聽本地需求、開放創新的態度，最終的目的則是要幫助這家轉型中的世界500強巨擘獲得長期發展優勢。（財富中文網）