????多年來，佩奇和其他谷歌高管一直在思考怎么打造完美的搜索引擎。它要始終了解你的想法。要知道你，并按照你的興趣發送搜索結果。它要回答你認為重要的問題，即便是你還沒有問這個問題。2011年底，佩奇與手下的高管在公司外面舉行了一次會議，他在會上堅稱，谷歌到了兌現它最后的承諾的時候了，這是一種內部人士通常稱之為“助理”的功能。行動迅速展開，到了2012年1月，谷歌員工提出了一種完全符合佩奇的標準的產品創意。6個月后，公司發布了Google Now，它已經可以在最新一代的安卓設備上使用。這款主要應用于手機的搜索工具整合了你的日歷、電子郵件、搜索記錄、定位等信息。當前往機場的道路因發生交通事故而擁堵，這款軟件將提醒你趕快去機場，以免錯過航班。它和iPhone的Siri一樣，能夠回答語音指令。很多試用者說，它的準確度更高。它能自動更新你最喜歡的球隊的比賽比分，即便你還不知道你的球隊正在比賽。主管搜索的高級副總裁阿蘭·尤斯塔斯（Alan Eustace）說：“我們向你提供你沒有要求但我們認為你應該知道的信息。”

????Google Now如此之快地由設想成為產品，證明佩奇已經恢復了谷歌的活力。他一直說，谷歌面臨的最大威脅就是谷歌自己。當上首席執行官后，他重點整治人浮于事、官僚作風以及一切妨礙谷歌創新的東西。他尤其表現出了對速度的偏愛。一次，他曾要求負責Chrome網頁瀏覽器及其他應用軟件的高級副總裁桑達·皮采（Sundar Pichai），要注意高管在公司大會上的上場時間。皮采回憶，佩奇對他說：“你應該更靠近講臺，并且站起來，不要讓整個公司等你。”

????在加快谷歌的速度方面，佩奇所采取過的最徹底的行動是在他任職初期著手對公司的重組整頓。他取消了谷歌的由大量工程師和產品管理團隊構成的舊架構，代之以7個產品焦點單元，專注于搜索、廣告產品、安卓、商務等領域。領導各單元的高管全權負責本單元的發展，并接受問責。啟動一個新項目不再需要征求公司全體高管的同意。親近佩奇的一位顧問說，產品交付后，工程師和經理不能輕輕松松轉入下一個項目，不再讓重要產品像Gmail那樣，多年處于未完工的“試用版”狀態。這位顧問說：“現在，你不僅負責交付產品，還要負責產品的改版和定型。”在這次組織洗牌中，部分高管的作用不再那么重要，一些人選擇離去。其中就有谷歌的第一位女性工程師瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer），她在2011年7月成為雅虎（Yahoo）的首席執行官。不過，總體來講，谷歌高管的流動率一直是最低的。

????七位產品高管形成了“L團隊”（即拉里·佩奇團隊的縮寫）的核心。他們每周一中午在佩奇辦公套房的一間會議室里開會。會議有可能持續兩個小時甚至更長，會議結束后，通常是分組具體討論，解決不同團隊之間出現的問題或是聚焦于進度滯后的產品。在當上首席執行官之前，佩奇在管理層會議上時常走神，有時只盯著自己的筆記本電腦。現在，他非常認真。一位于2012年離職的前高管說：“你再也看不到那個盯著自己筆記本的拉里·佩奇了?！?皮采說，每次會議結束時都要確定一些事項，佩奇絕對不會忘記這些事項。新的架構讓佩奇更有成效地施加他的意志，驅動他對谷歌的服務的愿景。一開始，他強調設計，竭力為谷歌的不同產品建立一個統一的用戶界面。如今，無論你是上YouTube，谷歌的主頁，還是Gmail，都能看到外觀與風格一致的菜單。公司的社交網站Google+的功能也被整合入了公司為網絡和安卓手機開發的各種產品當中。皮采說：“這是第一次，有人做出涵蓋了谷歌產品的考量。”

????讓所有人與他的愿景同步并不是一件很容易做到的事。它可能搞壞與持不同意見的產品經理的關系——佩奇絕對擅長干這事。它還可能提高了工作要求。不久前，L團隊的一位成員向公司董事戴安娜·格林（Diane Greene）透露，谷歌的高管以前從未被逼到這樣玩命地工作。

????佩奇能夠輕松地、有時出人意料地將焦點從日常管理轉移到長期產品規劃上。不久以前，在一個航班上，佩奇把谷歌的首席商務官尼克什·阿羅拉（Nikesh Arora）拉到一扇舷窗前。當時，他們正飛過內華達州上空，佩奇指出沙漠中一年一度的火人節（Burning Man，在8月底到9月初舉行的狂歡活動——譯注）的舉辦地點，佩奇、另一位聯合創始人布林、董事長埃里克·施密特（Eric Schmidt）以及無數的谷歌員工都曾參加過這個活動。兩人朝窗外望去，佩奇開始考慮，通過讓低空飛行的飛機反復飛越美國的領空來改善谷歌地圖的圖像質量。在他們交談時，佩奇大致計算了一下成本。如今，谷歌地球（Google Earth）提供很多城市的3D圖像，這個功能是依靠低空飛行的飛機和直升機拍下的圖片來實現的。阿羅拉說：“他處理問題的角度很是另類，迫使你反思。”