????有天客人在微博上發(fā)問：“@途牛旅游網(wǎng)，你們在上海哪里有門店？地址給個。”很快，途牛旅游網(wǎng)官方微博給予了這位客人準確的回復。——這是途牛旅游網(wǎng)與用戶溝通反饋互動的一個實例。類似這種“隔空喊話”的軟服務隨著微博用戶群體的壯大，正在不斷提升。面對素未謀面的客人，途牛更加重視客人的體驗度，及時、精準地通過各類渠道，盡最大可能去滿足客人的需求。憑借著全面、高效的服務，途牛網(wǎng)的注冊用戶數(shù)和訂單量快速增長，2011年的銷售額達到了12億人民幣左右。同年，29歲的CEO于敦德入選本刊“40位40歲以下的商業(yè)精英”。2012年，他再度入選，排名從第32位躍升至第10位。

????2001年的南京，在東南大學頗具民國風情的校園里，數(shù)學系的于敦德和金融系的嚴海鋒都參與到東南大學的校園門戶網(wǎng)站——“先聲網(wǎng)”的運營當中。在先聲網(wǎng)的合作，成為這兩個喜歡互聯(lián)網(wǎng)的年輕人，在大學時代最難忘的社團活動經(jīng)歷。畢業(yè)之后，兩人開始了在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)“試水”。于敦德先后參與創(chuàng)辦了五家互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。一方面，“不安分”的天性使他對創(chuàng)業(yè)充滿了激情；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的機遇，也讓他躍躍欲試：“這是一個不講資歷的領域，一切都是全新的”。于敦德在前兩家創(chuàng)業(yè)公司各參與了不到一年的時間，從事各種繁瑣的工作。2004年，于敦德加盟博客中國，開始了他的第三段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。博客中國用戶、流量的快速增長，讓于敦德看到了用戶生成內容（UGC）平臺的廣闊發(fā)展前景，同時也理解了提升用戶體驗的重要性。

????2006年初，于敦德回到了南京，加入到嚴海鋒參與創(chuàng)業(yè)的育兒網(wǎng)，成為CTO，在垂直類網(wǎng)站的運營方面上也取得了成功。于敦德和嚴海鋒至此的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷都是“半創(chuàng)業(yè)”，盡管持有股份，但并不能主導公司的發(fā)展。兩人“會師”之后，認為獨立創(chuàng)業(yè)的能力和時機已經(jīng)成熟。出于對旅游領域的興趣，同時也看好未來的市場潛力，2006年10月，兩人創(chuàng)辦了“途牛旅游網(wǎng)”。于敦德曾注冊過域名tuniu.com“圖牛”，原本打算做圖片分享，改“圖牛”為“途牛”，域名沒有變化，分享的內容則變成了旅游攻略。

????關于商業(yè)模式，途牛網(wǎng)面臨很多選擇，包括機票、酒店預訂、租車和旅游預訂等等。當時，做機票酒店預訂的網(wǎng)站數(shù)量很多，市場日臻成熟。于敦德認為，加入價格廝殺和渠道爭奪并非明智之選，必須獨辟蹊徑。這時他發(fā)現(xiàn)，旅游預訂是市場的“冷門”。“旅游”和“旅行”，一字之差，卻意味著完全不同的兩個市場。當時在攜程、藝龍、芒果這類旅行預訂網(wǎng)站中，旅游預訂所占的份額較小。而很多線下的旅行社，尚不具備搭建在線預訂平臺的條件。在旅行預訂網(wǎng)站和傳統(tǒng)旅行社的“邊緣”業(yè)務當中，途牛網(wǎng)找到了生長空間。一個在線旅游預訂平臺，首先得有人氣，要集聚有旅游需求的用戶，而最吸引旅游者的莫過于景點介紹和旅游攻略。于敦德帶領十幾人的團隊花費半年時間建立了一個國內最全面的景點庫，涵蓋4萬多個景點。同時，開發(fā)了“路線圖”和“拼盤”等在線互動產(chǎn)品，激發(fā)網(wǎng)友貢獻游記、圖片等內容。

????途牛網(wǎng)最初的投資來自于敦德之前的同事和朋友，經(jīng)過前期投入，已經(jīng)捉襟見肘。在最初的一年中，于敦德和嚴海鋒不斷的見投資人，見了幾十家。在2007年6月，反復會面幾次后，嚴海鋒終于得到了一個天使投資人的青睞，“我們的運氣比較好，在最需要資金的時候，總會有投資人信任我們”。2007年，途牛開始為旅行社提供在線旅游產(chǎn)品預訂平臺，為合作旅行社帶去了1,000萬左右的預訂額。

????隨著預訂額的不斷擴大，于敦德發(fā)現(xiàn)了單純做平臺的種種問題：在旺季時很多大型旅行社的客戶很多，對途牛網(wǎng)帶來的客戶不感興趣；游客在旅程中出了問題還是會找途牛網(wǎng)投訴，途牛的工作人員也沒有辦法解決；旅行社不能及時更新旅游線路的價格等等。2007年，途牛網(wǎng)召開了第一次全員大會，十幾名員工一起探討未來的發(fā)展規(guī)劃。這次會上于敦德和團隊達成共識：單純做互聯(lián)網(wǎng)平臺是不夠的，必須落地，承接旅游產(chǎn)業(yè)的上下游，真正成為一家在線旅行社。

????2008年，途牛網(wǎng)開始設立旅行社，嘗試建立“網(wǎng)站+呼叫中心+落地”的模式。這就需要將系統(tǒng)和預訂流程標準化。當年，網(wǎng)站主要的投入都在建設系統(tǒng)中。然而，系統(tǒng)建成之后，卻并沒有馬上帶來銷售額的大幅增長。管理團隊認識到，在擁有領先系統(tǒng)的同時，也需要有高效的銷售團隊。這一年，最讓于敦德感到幸運的事，是得到了戈壁資本約300萬美元的投資，幫助網(wǎng)站度過了全球金融危機的艱難時光。而這一次投資，投資人在旅行預訂網(wǎng)站的豐富經(jīng)驗，也推動途牛網(wǎng)的商業(yè)模式更加完善成熟。2009年開始，網(wǎng)站結合銷售團隊和預訂系統(tǒng)的兩方面優(yōu)勢，銷售額快速增長。通過多年的積累和調整，途牛網(wǎng)已經(jīng)形成了“十大保障”、專屬客服、回訪制度等行業(yè)領先的服務體系，大大提高了用戶粘度和品牌口碑。迄今為止，途牛網(wǎng)已經(jīng)有了超過100萬人次的服務經(jīng)驗，與超過4,000家旅游服務商達成合作。

????2011年4月，途牛網(wǎng)完成C 輪約5,000萬美元融資。有了資金的支持，途牛的出發(fā)城市擴充到現(xiàn)在的20個。同時，增加了旅游產(chǎn)品品類，如景區(qū)門票、自駕游等，產(chǎn)品數(shù)量達到2萬余種。目前途牛網(wǎng)的員工數(shù)已經(jīng)達到了1,500人左右，之前在南京市中心散落租用的幾個寫字樓樓層，也變成了徐莊軟件園里的“途牛大廈”。為控制成本，途牛網(wǎng)每個出發(fā)城市僅有一個營業(yè)點，客服中心也集中在南京，而不是分散在各個城市。

????創(chuàng)立至今，途牛網(wǎng)親歷并推動了旅游業(yè)從“1.0”到“2.0”的演進。傳統(tǒng)的旅游預訂多在旅行社門市完成，“門市+后臺”的模式可以稱之為旅游的“1.0”模式，而“2.0”模式，即是途牛網(wǎng)當前的模式——“網(wǎng)站+呼叫中心+落地”，需要有大量的人工服務來完成預訂和進行售后服務。從去年開始，于敦德已經(jīng)開始隱約感覺到了“3.0”時代的模式，即“去呼叫中心化”，即通過操作界面來取代人工服務。途牛網(wǎng)從去年開始擴張技術部門，加大對系統(tǒng)和應用程序的研發(fā)和力度。據(jù)艾瑞咨詢統(tǒng)計，截至2012年3月，“途牛旅游”APP下載量超過12萬，日均下載量千余次，通過移動客戶端預訂產(chǎn)品的人數(shù)每月以30%的速度遞增。

????艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2011年，國內在線旅游預訂營收規(guī)模達90.5億元，同比增長33.9%。途牛網(wǎng)分得了市場份額的約13%。今年，于敦德預期途牛網(wǎng)的銷售額“將實現(xiàn)同比兩倍左右的發(fā)展”。

????近年來，旅行預訂網(wǎng)站、傳統(tǒng)旅行社、團購網(wǎng)站、網(wǎng)上商城都紛紛涉足在線旅游預訂領域，途牛網(wǎng)如何應對競爭？于敦德的構想，是“線上帶動線下”，讓途牛網(wǎng)高效、高質、保障全面的服務標準，引領整個旅游行業(yè)的深刻變革。