????作者：Alex Taylor III

????豐田公司（Toyota）如今正身處其歷史上規模最大的一次召回事件，可謂生死存亡，在此一搏。

????豐田已經停止了八款車型在美國的生產和銷售，召回了數百萬輛汽車，目的是為了改正兩大產品問題：油門踏板反應遲鈍和前座腳墊不合格。如此一來，豐田業務正處于無限期停滯中。

????此次召回對于豐田而言是一個生死攸關的考驗，因為豐田的賣點向來不是靠外觀漂亮、性能卓越或價格便宜，其品牌聲譽正是建立在汽車質量過關、穩定可靠之上。

????要渡過難關，豐田就應當好好地研究一下1982年強生泰諾（Johnson & Johnson Tylenol）的召回事件，從他人的經驗中找點靈感。

????那一年，芝加哥有七人在服下泰諾膠囊后死于氰化鉀中毒。此案至今尚未了結，沒有足夠的證據將任何嫌犯告上法庭。

????但是強生公司并沒有坐等警方采取行動。它立刻中斷了泰諾生產，并召回了流通于全美的3100萬瓶膠囊，總零售價超過1億美元。

????謀殺案被成功地遏制住了。強生公司的后續措施還引領了一場包裝大革命：所有東西，從阿司匹林到牛奶，從此都在瓶口封上了一層惱人的錫紙，《聯邦反篡改法》也因此出臺。正是由于強生公司行動及時，最后泰諾這個品牌的名氣反而更響了，產品安全性成了其一大特色。

????但豐田的麻煩可要比泰諾大得多，因為豐田汽車出問題并不是某個人的瘋狂舉動所造成的，而是生產過程中本來就有的系統問題。要改正系統缺陷可是一項復雜而昂貴的工程。

????如果你的車要被召回，該怎么辦？

????許多人將油門踏板和腳墊這兩大問題的產生歸咎于豐田近幾年為了超越通用汽車（General Motors），實現汽車銷量世界領先而進行的倉促擴張行為。

????但油門踏板的問題似乎是與擴張中伴隨的另一項措施有關——瘋狂地降低成本，使用更便宜的材料。

????比如說上個月，有報道稱豐田“請求”供應商在未來三年中幫助其削減部件成本以彌補銷售額的下降。這可是一大筆錢，更何況像豐田這樣的一個客戶提出的“請求”無異于命令。

????削減每一個零部件的成本當然會使質量顯著下降。同時，豐田還開始更多地從海外購買汽車部件，于是部件供應商就不再是那些熟悉的日本廠商，而是陌生的外國新面孔。這種改變當然會使豐田節省不少資金，但同時也可能會導致汽車品質不再有保障。

????把新舊兩款豐田車放在一起一比，你就會發現車子從里到外處處都在求省錢，車的外形也一點沒有變好看。

????這次召回的車型之一，2009款RAV4，表面上看起來比舊款更優越，但如果仔細看一眼它的儀表盤，你就會發現上面的車內功能按鍵都不見了，而且使用了更廉價的材料，整個表盤的造價因此便宜了不少。而這些不過是顧客看的到的部分而已，更多的成本削減在我們看不到的地方。

????為了保證日后不用再次丟臉地召回產品，豐田將徹底檢查所有新款汽車的部件，找出削減成本可能造成的所有隱患，預先解決問題。未來設計新款車型時，豐田也得重新慎重思考一下，以防出現同樣的麻煩。

????豐田若想和強生一樣漂亮地化解危機，任務將十分艱巨。強生僅僅在幾周內就開發出了防篡改的包裝新方案，豐田則至今還在為拿出一個解決油門踏板問題的好方法發愁。一位經銷商說豐田現有的解決方案如同魯布?戈德堡的機械（a Rube Goldberg solution）一樣迂回而繁復，一點都不像典型日本工程師給出的方案。

????當年，強生的另一個優點在于其CEO的表現，詹姆斯?伯克（James Burke）敢于認錯并承擔責任。他在短短幾周之內就成了全美英雄人物。而豐田的高管就比較傳統低調了，總是默默地呆在幕后。不過值得注意的是，豐田現任社長豐田章男（Akio Toyoda）明確表示自己是個革新派，不同于豐田的傳統作風。

????但相比豐田和泰諾的召回事件，最大的區別或許還是錢。20年前強生用了1億美元挽回局面，今天豐田或許得花上幾十億才行。要重新贏回顧客的信任，這個代價可不小。